Ассесмент примеры кейсов с решениями для руководителей. Ассессмент-центр: современный метод оценки персонала. Как пройти кейс-тестирование

Ассессмент-центр - своя собственная экзаменационная комиссия. Ни один некомпетентный сотрудник не просочится в стены компании.

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр - это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», - приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection .

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», - утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей» . Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», - говорит Ирина Кандаурова .

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров , ассессмент-центр - универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова . По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», - продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова , как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов - наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», - утверждает Ильгиз Валинуров . Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки - многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы - руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

Сбор участников, чай/кофе - 15 минут;
- приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре - 5 минут;
- заполнение профессиональных или личностных опросников - 30-60 минут;
- презентации участников - 30-60 минут в зависимости от количества участников;
- проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут - индивидуальная работа, 20 минут - групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
- подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях - 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра - это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», - говорит Ирина Кандаурова . Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра - высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр - один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», - утверждает Ирина Кандаурова .

Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова , внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится

• Подбор и отбор, Рынок труда

Игра для ассессмент-центра "ЧП на луне" (кейсы для ассессмента, оценки продавцов)

Я имею опыт проведения ассессмент-центра для групп порядка 15-20 человек (практиковала в Детский Мир -Центр). Обычно 15-20 чел. делили на 2-3 команды. Когда группа кандидатов достаточно большая, игра на ассессменте существенно экономит время (по отношению к проведению индивидуальных собеседований) и помогает оценить кандидатов. Данный кейс использовала для оценки кандидатов на должность "продавца-консультанта".
Игра помогает выявить более активных кандидатов и лидера в целом, умение аргументировать свою точку зрения, умение слышать других участников группы, коммуникабельность, внимание и многое другое.

Игра / кейс для ассессмент - центра «ЧП на Луне»

группа 15-20 чел, делится на 2-3 команды.

Цели: развить интерактивный потенциал играющих, научить принимать коллективные решения, выявить лидерские возможности участников игры, показать преимущества сотрудничества.

Процедуры:

Принятие индивидуальных решений.

Выработка коллективного решения в группах.

Межгрупповое взаимодействие: дискуссия.

Анализ результатов и подведение итогов игры.

Время:30-40 минут.

• Информация для участников игры:

На луноходе, которым управляет каждый из вас, вышел из строя двигатель. До базы - лунной станции - около 300 км; туда необходимо добраться пешком в течение трех суток. Половину пути надо пройти по темной стороне Луны, вторую - по освещенной. На борту лунохода имеется неприкосновенный запас, состоящий из предметов 15 наименований:

Коробок спичек

Пищевой концентрат

Надувной плот

50 футов капроновой веревки

Компас магнитный

Парашютный шелк

Портативный нагреватель

Сигнальные ракеты

2 револьвера 45-го калибра

Одна упаковка сухого молока

Два 100-литровых баллона с кислородом.

1-й этап. Предметы необходимо взять с собой, а для уменьшения груза и ускорения движения поочередно избавляться от них по степени важности и по мере использования. Очередность записывается в карточку, выдаваемую каждому играющему, причем первый выброшенный предмет будет номером 15, последний - номером 1.

Времени на принятие данного решения дается не более 5—7 минут, при условии полной тишины среди играющих.

2-й этап. На втором этапе начинается интерактивная часть игры. Создаются команды по 5-7человек. Цель игры - добраться до базы лунной станции, остаться живыми; цель команды - обсудить проблему и принять коллективное решение. Каждый играющий при обсуждении отстаивает свою точку зрения, старается реализовать индивидуальную программу выживания, используя разнообразные стратегии взаимодействия.

Время на обсуждение: 10—20 минут.

После принятия групповых решений — их презентация и защита.

После проведения всех этапов игры участники записывают в свою карточку (в рубрику «директивная оценка») очередность освобождения от предметов.

Правильное решение:

Получив эти данные от руководителя игры, ее участники находят разницу между своей оценкой и директивной или наоборот, записывают данные в соответствующей графе карточки, затем итог суммируют. Далее те же подсчеты проводятся с коллективной оценкой и оценкой лидеров.

Выигрывает группа, которая ближе других оказалась к директивной оценке.

Руководитель подводит итоги и отмечает «позитивных» и «негативных» лидеров и отдельных слушателей, которые вели за собой группу к победе или к поражению. Целесообразно выявить людей, у которых были правильные или близкие к эталону оценки и причины, по которым не удалось их провести, убедить группу в принятии такого решения.

Предметом анализа могут быть не только сами решения, но и то, каким образом участники игры взаимодействовали, например агрессивно или лояльно, корректно или без уважения к партнеру, демонстрировали культуру слушания или нет, умеют выражать мысли понятно и убедительно или это умение не развито в достаточной степени и т.п.

Руководителю игры следует также обратить внимание на индивидуальный стиль взаимодействия и на выбор стратегий общения (избегания, противоборства, уступки, компромисса, сотрудничества). Рекомендую данный кейс для ассессмента.

Любая крупная компания когда-нибудь сталкивается с проблемой оценки своего персонала. Такой мониторинг необходим, чтобы выяснить уровень эффективности (или, другими словами, КПД) трудовой деятельности сотрудников.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Способов и приемов для определения плодотворности работы много. И среди них далеко не последнее место занимает метод комплексной оценки Assessment center.

Что это такое?

Ассессмент-центр (АЦ) - наиболее точный и надежный из всех метод оценки кадров.

С его помощью можно не только глубоко узнать сотрудника - его психологические качества, достоинства и недостатки, - но и выявить:

• насколько он соответствует должности, которую занимает (или, может быть, собирается занять);
• какими профессиональными чертами обладает.

А также выяснить его потенциал как специалиста.

Этот оценочный прием является своего рода залогом успешного функционирования компании.

История появления центра

АЦ первоначально разрабатывался для отбора офицеров в армию Германии и Великобритании. Это было в 30-х годах XX века. Тогда метод еще не носил такое название, и с настоящим пересекался только своей сутью.

Именно в те годы впервые была использована оценка действий военных в смоделированных ситуациях. Это делалось для исследования навыков офицеров и их боевой подготовленности, чтобы однозначно знать, как этот человек поведет себя, если в реальности произойдет аналогичная ситуация. Это стало базой для основания Assessment center.

Дальнейшее развитие способ получил в годы Второй мировой войны. Со временем такие эксперименты плавно перешли в бизнес-среду. В организациях он стал использоваться с 1956 года.

АТ&Т - крупнейшая американская компания - построила тогда здание, предназначенное специально для оценки и анализа работников. Название учреждение получило как раз Assessment center, а в дальнейшем наименование перешло и на саму методику.

Способ постепенно стал распространяться и уже в 60–70-е годы вовсю использовался в промышленных компаниях США и Великобритании. В России он появился в 90-е годы, когда старые методы перестали давать результаты.

В настоящее время АЦ по праву считается одной из лучших оценочных методик.

Цели и задачи оценочного метода

Острая нехватка талантливых менеджеров на всех уровнях управления - проблема №1 в любой крупной компании. Именно такая ситуация толкает руководителей к поиску таких сотрудников, которые выведут предприятие на передовые, а не затянут на дно.

Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью Assessment center.

Задачи метода заключаются в следующем:

• Обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу).
• Диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию. Побудить персонал к саморазвитию.
• Сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов.
• Оптимизировать управленческую функцию организации.
• Сформировать кадровый резерв. Найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями. Определить для них программу дальнейшего развития и продвижения.

АЦ позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

Преимущества и недостатки Assessment center

У данной методики имеются свои плюсы и минусы.

Типология

Выделяют несколько типов АЦ:

• Традиционный - диагностика компетенций персонала.
• Стратегический - прогноз развития организации, определение стратегии дальнейших действий и направления трудовой деятельности компании.
• Командообразующий - такой АС объединяет в одну команду руководителей разного звена и специалистов.
• Развивающий - Assessment center данного типа создает условия для развития персонала.
• Индивидуальный - комплексная оценка руководителя.

Ассесмент-центр, как способ оценивания кадров, имеет свои принципы и правила.

Принципы

Оценка должна быть:

• комплексной;
• независимой;
• однозначной.

Все участники обязаны иметь равные возможности для демонстрации своих способностей и талантов и находиться при этом в одинаковых условиях.

Оценивание идет только видимого поведения испытуемых, без исследования внутренних причин. Это позволяет понять именно то, что нужно для правильного объективного анализа: как сотрудник поступает в той или иной ситуации, сложившейся на работе, и насколько высок при этом его коэффициент полезного действия.

Правила метода

• Необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания.
• Следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания.
• Обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения.
• Нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

Этапы проведения АЦ

Assessment center состоит из нескольких стадий.

I

Составление необходимого для определенной должности успешного профиля.

На этом этапе эксперты обсуждают с руководителями, какими компетенциями должен обладать сотрудник.

Например, для управляющего среднего звена - это:

• влияние на персонал;
• самоорганизация;
• умение принимать решения и т. д.

Все компетенции (это способность решать профессиональные задачи) при оценке представляют собой шкалу с описанием.

Для каждой должности имеется свой определенный уровень компетенций, которым должен обладать сотрудник, чтобы быть на этом месте. Этап позволяет определить, на какой фазе развития находится каждая из необходимых способностей у испытуемого.

II

Процесс оценивания.

Здесь используются несколько приемов:

• деловая игра;
• собеседование;
• тестирование.

Деловая игра - это как раз и есть те смоделированные ситуации, которые являются основой АЦ.

Такими условиями для оценки могут быть, например: переговоры, работа по привлечению клиентов, руководство и т. п. Игра проводится на глазах у наблюдателей, специально подготовленных.

Пример игры:

Директор компании обнадежил своих сотрудников премией и назначил ее выдачу на определенный срок. Но на момент получения денежных средств оказалось меньше, чем ожидалось. Задание: нужно среди работников выбрать, кому дать вознаграждение, а кому отказать. И объяснить свой вердикт тем, кто остался без бонуса.

Менеджеры одной компании, где проводилась подобная игра, свое решение объясняли так: либо говорили тем, кто остался без премии, что они ее не заработали, либо что они (менеджеры) сделали все возможное, но вышестоящий руководитель распорядился по-своему.

Тест и интервью после проведения имитации деловых случаев позволяют соединить в одно целое оценки, а получившийся результат сделать особенно точным.

III

Итоги.

После того как обыгрывание рабочей ситуации завершилось, наблюдатели за игрой выводят участнику оценки по всем необходимым компетенциям.

Это формирует профиль каждого испытуемого, в котором четко обрисовывается мера развития его способностей. Все заносится в отчет для руководителя.

Стоит сказать об обратной связи. Все результаты доводятся до сведения участников. Указываются недочеты и даются рекомендации по совершенствованию навыков. Это усиливает мотивацию специалистов компании к саморазвитию.

Методология диагностики профессиональных способностей

Ясно, что из двух кандидатов с одинаковыми функциональными профессиональными навыками на управленческую должность наиболее подходит тот, у которого компетенции находятся на высоком уровне. Потому что навыкам легко научиться, тем более, если претендент на должность быстро обучается, а вот развить до нужного уровня компетенцию не так просто.

Это минимум 1,5–2 года:

• усилий, направленных именно на совершенствования определенной способности;
• регулярных тренингов;
• практической деятельности в данном направлении.

Итак, диагностика состоит из трех моментов:

• Модель компетенций.
• Инструменты оценивания.
• Объединение инструментов с практикой.

Инструменты оценивания

Средства оценивания при АЦ делятся на 2 типа: констатирующие и продвигающие.

Констатирующие инструменты:

• диагностирование;
• контрольные замеры;
• деловая характеристика;
• рекомендации по продвижению.

Продвигающие инструменты:

• рейтинг;
• экспертный отбор;
• публичное закрепление моделей компетенций;
• стратификация;
• ротация.

Использование данных инструментов при АЦ позволяет дать наиболее объективную оценку сотрудникам.

Что оценивают по ходу АС?

Хотя для каждой руководящей должности есть свой «профиль успеха», в большинстве случаев оценивают по пятибалльной шкале следующие критерии:

• интеллектуальный;
• эмоциональный;
• коммуникационный;
• самооценку;
• лидерские качества.

Показатели шкалы такие:

• Абсолютная некомпетентность - сотрудник безответственен, и не испытывает желания меняться, а тем более развиваться.
• Временная некомпетентность - компетенция может быть развита.
• Средний показатель - сотрудник надежен в обычных ситуациях.
• Высокая компетенция - специалист отличается особой надежностью, даже в нестандартных случаях.
• Показатель лидера - участник АС отличается спокойствием при форс-мажоре и способен управлять любым количеством подчиненных в сложнейших ситуациях.

Результаты Assessment center составляются в виде отчета по каждому участнику программы.

Ассессмент-центр - самый эффективный способ оценки потенциала кадров. И его результаты - это не только выявление возможного управленца, но и большое достижение для участников независимо от исхода испытания.

Потому что каждый из них при помощи обратной связи обязательно узнает свои основные ошибки и получает рекомендации для работы над собой.

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Вас пригласили на Assessment. Поздравляем: значит, вы уже в финале и работодатель хочет оценить вас "в действии". Что от вас потребуется? О 5 способах оценить ваши компетенции и 4-х шагах, что позволят к ним подготовиться, рассказала генеральный директор ООО "ТиЭсЭм" Тамара Сиукати.

Assessment - процедура сегодня довольно часто встречающаяся, но от этого не менее волнительная для кандидатов. По нашей статистике, сейчас количество этапов отбора в компании серьезно увеличилось: линейные специалисты проходят 4-5, а руководители до 7 этапов.

Что же такое ассесcмент или ассесcмент центр - это оценка знаний, умений и компетенций кандидатов через деловые игры и задания, где эксперты внимательно наблюдают за реальным поведением участника и оценивают его ответы.

Конкурс на одну хорошую вакансию достигает порядка 10 специалистов, а работодатель хочет максимально тщательно подойти к процессу подбора и, как следствие, старается применить все, по его мнению, эффективные методы оценки, дабы минимизировать свои риски. Поэтому так активно набирают популярность дополнительные инструменты оценки.

И сейчас такую оценку проводят не тогда, когда интервью недостаточно, а в том случае, когда компания выбрала 2-3-х финалистов и хочет оценить их "в действии".

Популярные методы оценки:

1. Тесты - самые разные: от оценки IQ до профильных профессиональных. Особенно любят мучить бухгалтеров разного уровня, причем не важно, на какой участок работы вы претендуете, - тест может быть настолько всеобъемлющим, словно включает в себя "основы бухгалтерского учета". Этот способ оценки знаний и компетенций сейчас скорее уходит на второй план и применяется в основном только для вакансий, где у кандидатов нужно оценить способность аналитически мыслить, работать с большим объемом информации, быстро реагировать в стрессовой ситуации.

Такое тестирование может длиться до 6 часов, когда кандидат, находясь в маленькой переговорной, пытается ответить на сотни разноплановых вопросов… это не очень-то комфортно.

2. Кейсы и деловые игры на интервью, когда вас в рамках беседы могут попросить что-то продать, обсудить скидку и другие "сложные" условия контракта.

Этот метод оценки набирает популярность, ведь интервьюер здесь и сейчас может оценить вашу креативность, смекалку или умение держать себя в сложных и стрессовых переговорах, отстаивая позицию компании.

3. Домашние задания , особенно популярные для ИТ-специалистов. Еще до собеседования вам предлагается выполнить задание, вы отправляете результат и ждете решение.

Здесь у вас есть возможность достаточно спокойно в домашней обстановке решить поставленную задачу, результат будет оценен тоже online, и либо вас пригласят на собеседование, либо вежливо вам откажут.

4. Презентация. В данном случае вы получаете серьезный кейс для решения, например, "Стратегия развития продукта компании" или "посетите наши магазины и изложите ваши идеи по…" Вы тщательно изучаете продукт, читаете массу информации о компании, посещаете их магазины. После этого готовите дома презентацию, а потом выступаете вживую перед комиссией, которая, как правило, состоит из HR-специалистов и высшего руководства.

Выступление длится минут 40, потом вам задают разные вопросы. Причем презентация может проходить как на русском, так и на английском языках. Очень популярен этот метод для оценки продажников, Key account, Brand и Product менеджеров.

5. Ну и, конечно, Центры оценки , когда в рамках одной деловой игры специалисты могут оценивать сразу несколько кандидатов, причем на разные вакансии. Вы просто приходите в назначенный час и вместе с другими кандидатами (3-6 человек) участвуете в деловой активности.

Длится такое мероприятие от 3 до 6 часов. При этом 2-3 эксперта оценивают ваше поведение, а профессиональный тренер проводит само мероприятие. По отзывам участников, достаточно изнуряющая процедура.

Все эти инструменты оценки активно применяются среди важных этапов отбора кандидатов в западных компаниях и все активнее в российских. Поэтому если вы хотите заполучить Job Offer, готовиться к таким мероприятиям нужно очень тщательно и со всей ответственностью.

Многие кандидаты отказываются, например, от кейса - презентации, так как полагают, что работодатель просто хочет "снять" с рынка идеи. Мой опыт показывает, что серьезные компании, российские или западные, не занимаются этим. Задача одна - посмотреть вас в деле, оценить ваши идеи, умение общаться, реагировать в сложных ситуациях и, если вы действительно отличный специалист, пригласить вас на работу.

Несколько советов тем, кто готовится пройти ассесcмент:

1. Ответственно готовьтесь к оценке и не пускайте дело на самотек. Даже если само задание не известно вам заранее. Опирайтесь на важные компетенции для этой должности, на то, что максимально интересно оценить работодателю и "отыграйте" все возможные ситуации. Если говорить про тесты, репетируйте на тех, что доступны в Интернете, тренируйте свои мозги.

2. Постарайтесь ничего не планировать на этот день, чтобы проходить ассеcсмент никуда не торопясь, уделив этому необходимое количество времени.

3. Уважительно относитесь ко всем участникам: и тем, кто оценивает вас и тем, кто в данном случае является вашим конкурентом. Это всегда нравится работодателям - выдержка и умение держаться в стрессовых ситуациях.

4. Обязательно выспитесь, выпейте чашку бодрящего кофе и улыбайтесь. Это обязательно поможет!

Удачи Вам!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна