Основные методы развития персонала. Теоретические аспекты развития персонала в организации. Список использованной литературы

В условиях нестабильной экономической ситуации, острой конкурентной борьбы предприятиям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы выжить в жестких условиях рынка и стать успешными.

Наряду, с грамотно организованными процедурами найма и отбора, адаптации, стимулирования, деловой оценки персонала, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, осваивать современные образцы техники, разрабатывать и внедрять передовые приемы и технологии, а также готовить высококвалифицированных сотрудников, является создание в организации системы профессионального развития персонала.

Концепция непрерывного развития стала актуальной еще полвека назад. Именно тогда, с началом научно-технической революции , во всем мире обратили внимание на то, что профессиональные знания устаревают быстрее, чем бывают получены в полном цикле образования. А самое главное, произошло принципиальное изменение и переосмысление роли человека в производстве. Сейчас именно персонал является стратегическим ресурсом организации и ключевым фактором ее долгосрочного и стабильного функционирования. Хорошо обученный, готовый меняться вместе с организацией, открытый инновациям персонал, становится конкурентным преимуществом любого предприятия, а развитие персонала - одной из самых важных функций кадрового менеджмента .

В современной литературе рассматривается множество определений понятий: «процесс» и «развитие», но содержательную трактовку можно свести к следующим определениям:

1. Процесс - совокупность ряда последовательных действий, направленных на достижение определенного результата.

2. Развитие - процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования.

3. Развитие персонала- (в широком смысле) совокупность мероприятий, направленных на повышения качества человеческих ресурсов организации.

Развитие персонала - (в узком смысле) - это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирования и планирования потребностей в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса и адаптации, обучение, тренинги, формирование организационной культуры.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Общее развитие персонала - это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации.

Профессиональное развитие персонала - это системавзаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

Сущность профессионального развития персонала заключается в систематическом повышении уровня знаний, формировании умений, отработке навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании личных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы, улучшения производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия.

Профессиональное развитие относиться ко всем сферам деятельности, будь то производство, торговля, транспорт или образование. Оно должно стать нормой, быть не тяжелым бременем, формальной должностной обязанностью, а образом жизни, полезной привычкой.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников отвечающим потребностям предприятия, и в то же время на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Для того, что процесс развития персонала был эффективным, необходимо учитывать следующие принципы:

1. Системность. Развитие персонала должно быть перманентным процессом, т.е. осуществляться в течение всей трудовой жизни работника. Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Что бы оставаться «профи» в своем деле необходимо постоянно актуализировать все свои профессиональные компетенции .

2. Взаимообусловленность. У сотрудников организации и у руководителей должны быть: мотивация, условия и возможности профессионального развития.

3. Перспективность. Мероприятия развития персонала должны носить опережающий характер, т.е. быть актуальными, востребованными и нацеленными на будущее.

4. Комплексность. Под профессиональным развитием персонала обычно понимают, только обучение персонала, но это не совсем верно. Понятие «профессиональное развитие» намного шире понятия «обучение», а значит, включает в себя, не только обучение, но и другие программы.

Базисными элементами профессионального развития в организации являются:

Профессиональный отбор и найм сотрудников;

Введение в должность и адаптация;

Создание мотивации на обучение;

Обучение персонала;

Деловая оценка персонала;

Переподготовка и повышение квалификации кадров;

Управление деловой карьерой;

Ротация;

Делегирование полномочий;

Формирование кадрового резерва;

Организация оплаты и стимулирования труда.

Хочу уделить особое внимание каждому их перечисленных элементов и разобрать более подробно.

Профессиональный отбор и найм сотрудников.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются:

Планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

Построение моделей компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а так же нестандартных подходов;

Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

Вторичный отбор кандидатов (тестирование, собеседование, кейс-методы и др.);

Принятие решения о найме сотрудника;

Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Введение в должность и адаптация персонала .

Введение в должность - комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной в адаптации нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно разработать специальный план, где указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это позволяет дать представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая — нет.

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Цели адаптации персонала:

Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

Прохождение специальных курсов подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Подготовка замены при ротации кадров;

Проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Различают два вида адаптации:

1. Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2. Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Различают следующие формы адаптации:

1. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а так же формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

2. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия и т.д.;

3. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов в группе.

4. В процессе организационно-административной адаптации - работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

5. Экономическая адаптация - позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

6. В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы :

Общее представление об организации;

Оплата труда об организации;

Дополнительные льготы;

Охрана труда и техника безопасности;

Отношения работников с профсоюзом;

Службы быта

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

Функции подразделения, цели и приоритеты; организация, цели, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

Представление сотрудникам подразделения.

Мотивация на обучение персонала .

У разных организаций существует своя система мотивации сотрудников.

Их можно подразделить на две группы:

1. Материальная мотивация

2. Нематериальная мотивация, в нее входят:

Признание и статус;

Межличностные отношения;

Творчество и рост;

Похвала

1. К материальной мотивации относят: количество денег и регулярность выдачи заработной платы, возможность регулярно повышать заработок, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах. Организация питания за счет компании. Обеспечение работников проездными билетами. Предоставление абонементов в фитнес-центры. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха и др.

Если у сотрудника доминирующиммотиватором выступают деньги, то важно сформировать дополнительные мотиваторы, так как, опираясь только на финансовый мотиватор, сотрудник с лёгкостью может поменять работу исходя из денежного интереса.

2. Нематериальной мотивация. Огромное значение сотрудник придаёт таким критериям в работе как нормированный или свободный рабочий день, удобный график работы, стабильная заработная плата, наличие медицинского и пенсионного страхования, удобный проезд. Так же большое значение имеет работа в крупной компании, что выступает некоторой гарантией стабильности.

Признание и статус. Возможность карьерного, профессионального роста. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.

Чёткие границы. К ним можно отнести нормированный рабочий день, определённый круг обязанностей. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными.

Межличностные отношения. Заинтересованность сотрудника в хороших межличностных отношениях в коллективе во многом зависит от политики самой организации. Хорошие отношения с коллегами складываются в том случае, если сотрудники одной организации имеют возможность общаться в свободное от работы время: это корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив - творчество и рост. К этой категории относят возможность самостоятельно ставить цели, контролировать себя, находить творческие способы решения поставленных задач, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, возможность обучения для сотрудников. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Похвала. Устное поощрение может прозвучать на общих собраниях и праздниках, сопровождаться вручением грамот, кубков и др.

Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Систему мотивации каждой компании разрабатывают, опираясь на цели и стратегию самой компании и нет единой модели, которая подойдёт для всех организаций. Важно учитывать психологические особенности сотрудников, для того, чтобы система мотивации порождала в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается. Система поощрений должна быть понятной и объективной для сотрудников. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Непостоянство и произвольность в поощрениях и награждениях ведет к конфликтам, а не к росту мотивации.

Обучение персонала - основной путь получения профессиональногообразования.

Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников. Специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения:

- Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

- Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

- Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимся требованиям к содержанию и результатам труда.

Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

Получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

Поддержание профессионального уровня персонала;

Подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

Подготовка к продвижению по службе;

Знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

Поддержание позитивного отношения к работе;

Формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

Самообразование персонала;

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;

Краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

Краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;

Наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения 1с.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение - это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум - полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения.

Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

Входной контроль;

Текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

Заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

Контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Основные задачи оценки персонала:

а) Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

б) Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

в) Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

в) Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

г) Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).

Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

Переподготовка и повышение квалификации кадров.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Повышение квалификации (тренинг) - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

Подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становятся все более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.

При этом важно отметить следующее:

1. Тренинг - это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия.

2. Формальная программа тренинга - это попытка работодателя предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний.

3. Обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои умения, знания и возможности, что отражается соответствующими изменениями в его работе.

4. Цель обучения - повышение мастерства. Двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения - суть объекты различных тренинговых программ.

В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а так же исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление своей деловой карьеры занимается каждый работник. Управление деловой карьеры позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а так же по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д.

Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Повышение качества процесса планирования карьеры;

Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

Изучение карьерного потенциала сотрудников;

Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

З) Ротация. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Делегирование полномочий.

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

Рутинная работа;

Специализированная деятельность;

Частные и малозначимые вопросы;

Подготовительная работа.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

Это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

Это лучший способ обучения;

Это способ профессиональной карьеры.

Формирование кадрового резерва.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в кадровый резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование кадрового резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Работа по формированию кадрового резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списков кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Методы формирования списка резерва:

а) анализ документальных данных;

б) интервью;

в) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

г) оценка результатов трудовой деятельности;

д) метод заданной группировки работников (подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы).

Факторы, которые необходимо учитывать при формировании списка в резерв:

1) требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда;

2) профессиональная характеристика специалиста;

3) перечень должностей, на которые работник может претендовать;

4) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность;

5) результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата;

7) мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива;

8) результаты оценки потенциала кандидата.

Организация оплаты и стимулирования труда .

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие вилы прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии. Бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.

Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполнения работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат руководителем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются на гарантированные трудовым законодательством и факультативные, определяемые локальными нормативными актами.

Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные затраты труда, и ее источником является фонд материального поощрения.

Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремиться решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации:

Приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации;

Выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией;

Повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации;

Социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

Создание положительного микроклимата в трудовом коллективе;

Формирование позитивного общественного мнения об организации как работодателе и укрепление ее положительного имиджа среди сотрудников.

Систему материального стимулирования ограничено дополняет нематериальное стимулирование.

Смысл «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время затрагивает духовные, морально-нравственные. Эстетические потребности и интересы личности. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении потребностей человека.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного развития любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда развитие научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Возрастающее значение профессионального обучения и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, то ведущие учреждения взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10 % фонда заработной палаты. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, кроме того, результатом профессионального развития является создание благоприятного климата в организации, повышение мотивации сотрудников и их преданность организации, обеспечивается преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников с точки зрения конкурентоспособности на рынке труда и получения дополнительных возможностей для профессионального роста как внутри своей организации. так и вне ее.

Ключевым и моментами в управлении профессиональным развитием является определение потребности и организации в этой области.

К сожалению, как показывают исследования, в отечественной практике работы медицинских учреждений эти вопросы рассматриваются не часто.

Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

На потребности организации в развитии персонала влияют следующие факторы: динамика внешней среды (население, конкуренты, поставщики, государство); развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменений стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Профессиональное обучение

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Формально профессиональное развитие шире, чем обучение и часто включает в себя последнее, однако, в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и то и другое служат одной цели - подготовке персонала. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организации среде, и в самих организациях это различие становится все более условным. Однако в отечественном здравоохранении мы в большей степени сталкиваемся с вопросами профессионального обучения.

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

При этом потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделения и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Говоря об обучении персонала, мы, как правило, говорим о получении профессионального образования и повышении квалификации с целью как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения отдачи от работника в максимально короткий срок. Эти вопросы относятся к компетенции образовательных профессиональных учреждений, но обучение персонала можно проводить и в той организации, где работает человек.

Организация может заниматься профессиональной подготовкой, лишь получив лицензию. В этом случае она может выдать обучающемуся документ о профессиональной подготовке.

Без выдачи документа организация может обучать своих работников по самостоятельно разрабатываемым программам

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся.

Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. При их использовании необходимо помнить об универсальных принципах обучения взрослых, которые делают профессиональное обучение эффективным.

Все методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы - обучение на рабочем месте и вне его (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются

а) инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте.

б) ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудники временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

в) ученичество и наставничество (коачинг) – заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь подсказками, советами и т.д.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, тесной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет ему, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В тоже время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника. Формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места

а) лекция;

б) практические ситуации;

в) деловые игры

г) самостоятельное обучение.

Профессиональное обучение подготавливает сотрудника к выполнению различных производственных функций, традиционной ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой, а последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации

Планирование и управление развитием карьеры требует от сотрудника и организации (если она поддерживает этот процесс) определенных должностных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает

Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации;

Более четкое видение личных профессиональных перспектив, возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

Возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Кадровые перемещения

В большинстве организаций происходит постоянное движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: одни стареют, уходят на пенсию, другие вынуждены менять работу по состоянию здоровья, третьи хотят сменить специальность, место работы и т.д. Современная организация труда, закрепленная трудовым законодательством, предполагает четкое правовое определение места человека в организации.

Согласно ТК РФ трудовой договор (контракт) определяется как соглашение, по которому трудящийся (наемный работник) обязуется выполнять не просто работу, но работу по определенной специальности, квалификации или должности.

Поэтому у организации, руководителя права в трудовых отношениях по перемещению персонала – вверх, вниз, на параллельную должность, за пределы организации - ограничены законом.

Общее правило, регулирующее перемещение работника, записано в ТК РФ: перевод возможен только с согласия работника, то есть на основании договора.

Право на расторжение контракта по инициативе администрации есть, но оно значительно ограничено государством, которое также устанавливает и процедуру реализации этого права.

Поэтому многие кадровые технологии, которые неплохо себя зарекомендовали в других странах, прямо, без учета российского законодательства переносить на российские учреждения и организации невозможно.

Под кадровыми перемещениями понимают повышение, понижение, перевод, перемещение, увольнение.

Повышение персонала.

В современных организациях в настоящее время составляются программы роста кадров, однако, как уже было отмечено раньше, данный механизм работы с персоналом не нашел еще нужного отражения в учреждениях системы охраны здоровья. Этому есть множество причин: недоукомплектованность штатов, закрепление человека в определенной должности в соответствии с избранной специальностью, многолетняя выработка профессиональных навыков по узкой клинической специальности, отсутствие замены для уходящего с должности и др.

Порядок использования повышения персонала как метод его передвижения зависит от общих принципов, на которых строится работа организации с кадрами.

При составлении правил повышения персонала, изменении политики в работе с кадрами следует помнить закономерности, отражающие движение кадров. Важнейшее правило говорит о том, что во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности.

Чтобы человек добрался до уровня своей некомпетентности, ему нужны определенные условия. Одно из условий – некачественный отбор на эту должность. Человек может прекрасно справляться со своей работой, но это не значит, что он справится с работой и на более высоком уровне. Так, например, сотрудник может быть высококвалифицированным врачом-специалистом. Но не сможет работать в должности заведующего отделением, так как не способен управлять коллективом, решать задачи по организации работы в отделении, отстаивать позиции отделения в учреждении.

Повышение персонала одновременно рассматривается и как форма поощрения работника. Если ее применить невозможно, то из бесчисленного множества форм выбирают другую.

Повышение кадров согласно трудовому законодательству означает перевод на другую работу. Его нужно оформить правильно, в соответствии с законодательством. Такой перевод осуществляется по соглашению сторон и изменяет существующий трудовой договор (контракт). В контракт вносятся изменения. Работник может написать заявление о его изменении.

Понижение персонала.

Причин для этого может быть несколько: ухудшение качества работы по состоянию здоровья, нарушение дисциплины - недисциплинированность работника, ухудшение качества работы по другим причинам.

До 1992 г. понижение в должности было правом администрации и рассматривалось как мера дисциплинарного взыскания. После 1992 года из редакции статьи как КЗОТ, так и ТК РФ эта мера была исключена.

В тоже время ТК содержит возможность ее введения законодательством о дисциплинарной ответственности, уставами и положениями о дисциплине.

Поэтому, если такого дисциплинарного взыскания нет, понижение по должности рассматривается как перевод на другую работу и осуществляется по правилам ТК, то есть с согласия работника на договорной основе.

Работник может быть поставлен перед выбором: или он увольняется, или переходит на низшую должность, при условии, что он систематически не исполняет часть своих обязанностей.

Понижение по должности - движение по службе, противоположное повышению, и проходит более конфликтно.

Для понижения могут быть и естественные причины – работник по возрасту уже не в силах выполнять свои обязанности полностью. В этом случае он должен освободить это место. Если работник внес значительный вклад в работу организации, то его перемещение может сопровождаться сохранением ему его заработной платы или даже ее повышением и сохранением имеющихся льгот.

Передвижение персонала.

Может выступать как принцип организации труда. Перемещение или перевод используется в разных целях: как способ расширить опыт работника, когда администрация считает, что на другом месте человек будет работать более эффективно, когда работник не справляется со своей работой, по инициативе самого работника.

Переводу всегда должна предшествовать оценка труда, на основе которой и принимается решение о переводе.

Перемещение по трудовому законодательству, а на его соблюдение нужно всегда обращать самое серьезное внимание, - это перевод на другую работу.

Есть несколько вариантов обеспечения для администрации своего права на ротацию (перемещение) кадров.

Один из таких способов - при заключении трудового договора (контракта) целесообразно договориться с работником о том, что он дает согласие на переводы на работу на другую должность, если у организации возникнет такая необходимость.

В трудовом законодательстве переводы делятся на постоянные и временные, а по инициаторам перевода - на переводы по инициативе администрации, работника, третьих лиц.

При этом нужно четко представлять различия между переводом и перемещением на другую работу.

В ТК РФ говорится: «Не считается переводом на другую работу и не требует согласия работника его перемещении внутри организации».

Перемещением на другую работу считаются: изменение рабочего места, изменение структурного подразделения в той же местности, поручение работы на другом агрегате или механизме.

Эти перемещения должны осуществлять только строго в пределах специальности, квалификации или должности. Перемещением считается несущественное изменение трудовой функции работника. Переводом является:

Работа, не соответствующая специальности, квалификации, должности.

Изменение заработной платы вслед за изменением работы,

Изменение льгот, преимуществ,

Изменение иных, существенных условий труда, которые были названы существенными при заключении трудового договора (контракта)

От работника обязательно должно быть получено согласие на перевод и только в письменном виде. В тоже время, если перевод осуществлен без письменного согласия работника, но он добровольно приступил к выполнению другой работы, то такой перевод можно считать законным. Если работник не выполнит указание о законном переводе, отказ рассматривается как нарушение дисциплины, - невыполнение обязанности, а невыход на работу - прогулом.

Увольнение работника -

крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ТК РФ. Право администрации на увольнение по ее инициативе ограничено. Очень часто ошибка, нарушение законодательства, прав увольняемого состоит в том, что администрация не может точно определить момент, когда у нее возникает право на увольнение, и тогда неизбежны нарушения и законодательства и прав увольняемого.

Право на расторжение контракта существует в двух формах: на стадии общего обладания по отношению к любому работнику. Мы говорим, у администрации есть право уволить работника, расторгнуть с ним Трудовой договор (контракт). Вторая форма права - право на увольнение конкретного работника. Увольнения происходят и по инициативе работников. Если работник подал заявление об увольнении, необходимо выяснить причины. Нередко это связано с недостатками организации.

Увольнение по инициативе администрации могут производиться на основании следующих юридических фактов:

По сокращению штатов,

При ликвидации организации,

Вследствие обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации,

При обнаружившемся несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья,

Вследствие систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором,

За прогул,

Вследствие неявки на работу по болезни,

Вследствие восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу,

За появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического опьянения или токсического опьянения,

За совершение по месту работы хищения,

Увольнение за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей руководителя или его заместителя,

Работника за совершение виновных действий,

За совершение аморального проступка,

Руководителя за проступок, определенный в контракте,

Работника при нарушении правил приема на работу в государственные, муниципальные предприятия, учреждения и организации.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии, но существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации.

Создание специальных систем подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) рассматривается сейчас как важнейшая стратегическая задача.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение 3-х задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящей должности.

2. подготовку этих сотрудников к работе в руководящей должности.

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют 2 группы:

преемников или дублеров

молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития

Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемника - сложный многоступенчатый процесс. Требующий внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки у руководителей подразделений.

Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом. Многие до сих пор решают проблемы преемственности в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности.

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц: high-potentials, high-flyers, fast-track employes и т.д.;

В русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-po.

Например, в американской многонациональной корпорации к числу «хай-по» сотрудников относят лиц, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст до 35 лет;

2. наличие, по крайне мере, высшего образования;

3. знание английского и еще одного иностранного языка;

4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Но в отличие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще.

1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и пла­нирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов стано­вится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправ­ленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность по­вышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифи­цированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Развитие персонажа для каждой организации является существенным эле­ментом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвести­ций в развитие персонала связана с необходимостью:

Повышения деловой и трудовой активности каждого работника для вы­живания организации;

Сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;

Обеспечения роста производительности труда.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо­нала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1–1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2–3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепен­ным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.

Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3–4 раза больше средств по сравнению с американскими. Расходы фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и подготов­ку своих работников составляют 700–800 млн. долл., что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затра­чивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнитель­ные расходы, а как инвестиции организации в развитие своих работников, ко­торые призваны вернуться значительными прибылями в будущем.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компа­нии, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда­нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотруд­ников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников по­вышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устарева­ния профессиональных знаний.

Систему развития персонала следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия органи­зационных инструментов в следующих сферах:

― политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их ква­лификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

Руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и ре­шению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых дос­тигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;

Организация работ: широкое распределение видов деятельности, кото­рое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с це­лью приобретения более широкого спектра навыков;

Обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повы­шению квалификации на различных ступенях карьеры.

Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными потребностям организации. В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могут поручать работу по профессиональной ориен­тации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Напри­мер, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты - центры про­фессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система раз­вития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые одно­временно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений.

Внешняя подсистема профессионального развития персонала представле­на образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повы­шение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта под­система профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, из­ложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постанов­лении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137).

Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимают­ся профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека - его карьерой. Кадровые службы выполня­ют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглоща­ют другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и ис­пользуют разнообразные технологии, методы и способы развития профессио­нальных способностей человека.

Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматри­вать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации.

Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций че­ловеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должност­ной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональ­ным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составля­ющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная долж­ностной и организационной структурой.

Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 1.

Таблица 1

Структура целей и задач развития персонала

В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека но­вым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологи­ческого опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле - это качественное изменение профес­сиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность вы­полнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуще­ствляется с помощью следующих методов:

Подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей;

― повышение квалификации за пределами организации;

Однодневные или недельные семинары в организации;

― конференции, дискуссии;

― тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно с учеными);

― решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию;

― система методов содействия развитию творчества (например, эвристи­ческие методы, деловые игры) и др.

К группе методов формирования и развития кадрового потенциала орга­низации относятся:

Методы организационного развития, совершенствования организа-ции­онных структур, составления штатного расписания;

― методы улучшения фирменного стиля управления;

Методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата;

― техника групповой работы менеджера.

По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.

Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждо­му работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональ­ную подготовку.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действу­ющих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и пред­приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование по­требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии.

Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала раз­личают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност­ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессио­нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль­нейшей подготовки кадров.

Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реа­лизацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний со­трудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль­ных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала.

Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работ­ники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное са­мосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой ― грамотно направлять усилия).

В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выра­ботка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга­низационной культуры.

Данная система функционирует на основе плана развития (образователь­ного плана организации).

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

― цели развития, которые подразделяются по:

― рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

― профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

― областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;

― меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

― предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодате­лем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред­приятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;

― сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много со­трудников.

Стандартные планы развития могут быть:

― иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на дос­тижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;

― ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

Стандартные планы развития целесообразно применять там где:

― одинаковы исходные условия;

― существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.

Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (при­менительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ­ного развития. Результатом обсуждения становится план индивидуального раз­вития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све­денные воедино планы развития сотрудников становятся программой про­фессионального развития организации.

Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.

Таблица 2

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, ко­торые подлежат выполнению:

― знакомство с предприятием;

― выполнение предложенных задач;

― освоение специальности на новом рабочем месте;

― изучение незнакомых методов и технологий;

― знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
В план освоения специальности могут быть также включены:

― представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко­торыми он будет постоянно взаимодействовать;

― проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;

― участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабо­чего места.

Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих ос­нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста­вить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали­зация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.

Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру­ют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных на­выков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры - штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала:

― профессиональная карьера;

― ротация;

― замещение должностей.

Элементы развития личного потенциала:

― переквалификация;

― повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.
Информационные элементы:

― анализ рынка образования;

― анализ предложений и спроса на образование внутри организации;

― персонифицированная система данных о развитии кадров;

― результаты аттестации и оценки работы персонала.

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность раз­вития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой по­литикой организации.

Учебно-производственных комбинатов учебно-профессионального комплекса или экспериментальной площадки . Переход к целостной, гибкой, соответствующей потребностям рынка и индивидуальным жизненным траекториям системе многоуровневого непрерывного образования включает решение такой проблемы, как согласование интересов образовательных учреждений различных звеньев (среднего, среднего специального, ...

Работы на компьютере Идеологически при информатизации образования необходимо учитывать ряд принципиальных позиций: Æ Эволюционное развитие сложившейся методологии образования за счет явных преимуществ новых информационных технологий, а именно, возможность наглядного, динамичного представления информации с использованием изображений и звука, применения удаленного доступа к информационным...

Своего социального, культурного значения приобретает большую производственную важность и как рычаг развития производства, и как фактор воспроизводства рабочей силы. Экономическая эффективность образования. Проблема оценки роли возросшего уровня образования рабочей силы в процессе экономического развития определила несколько подходов к ее решению. Существует так называемая концепция...

Систем и технологий . Принцип опережения, опираясь на научное прогнозирование, требует более быстрого и гибкого развития, перестройки учебных заведений и учреждений системы непрерывного образования по отношению к нуждам общественной практики, мобильного обновления их деятельности . Принцип открытости системы непрерывного образования требует от учебных заведений расширения...

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Развитие персонала организации»

Выполнил:

Студент группы ЗФЭ-88

Проверил:

Развитие персонала организации

Социальная и трудовая адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является трудовая и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Более поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно не­сколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность тре­бований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру­ководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со­трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини­мает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров­ня);

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например, переходя­щих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функциони­рования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обра­титься к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со сторо­ны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

Психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит осво­ение совокупности всех условий, оказывающих различное психофи­зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим усло­виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ­ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш­ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологический - приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол­лективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело­вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных фор­мальных и неформальных группах, о социальных позициях отдель­ных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими цен­ностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллек­тивом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональный - постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич­ности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Организационный - усвоение роли и организационного статуса ра­бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче­ского механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управ­ления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но­вовведений (технического или организационно-экономического ха­рактера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они на­ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управле­ния требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по­казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре­бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию боль­шего количества проблем, возникающих в начале работы.

Значение процесса адаптации:

1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

2. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

Историю фирмы;

Организационную структуру;

Функции различных отделов;

Политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

Продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

Требования к сотрудникам;

Дополнительные привилегии для сотрудников.

Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,

что именно от него ожидается:

В котором часу он должен приходить на работу;

Где парковать машину;

Когда заканчивается рабочий день;

Сколько времени длится обед;

Когда предоставляют отпуск;

Кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

Продвижения по службе и перевода;

Стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;