Практика делегирования руководителем полномочий и типичные ошибки руководителя. Ошибки и проблемы при делегировании полномочий Делегирование: страхование при выполнении задач

Делегирование полномочий составляет важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности творчески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию. Как было отмечено ранее, руководите- лю-лидеру не следует выполнять работу, с которой с успехом могут справиться его подчиненные. Руководитель, следующий этому правилу, освобождает себя от выполнения части второстепенных задач, концентрируясь на важнейших, стратегических проблемах управления. Поэтому хороший руководитель руководит, а не стремится сам выполнить работу за подчиненных. При этом делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность.

Делегирование используется и как средство повышения профессиональной компетентности подчиненных, усиления их уверенности в собственных силах. Для руководителя-лидера это не менее важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Наконец, самое главное: делегирование руководителем прежних полномочий является важным условием освоения им новых функций и ролей, необходимых для подъема по профессиональной лестнице лидера. Руководитель не сможет осваивать дополнительные функции, не освободившись от прежних.

Делегирование руководителем полномочий - временная или постоянная передача руководителем подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Однако в текущей деятельности не все задачи можно делегировать своим подчиненным.

Полезно делегировать :

• рутинную, мелочную работу;
• специализированную деятельность;
• частные вопросы;
• подготовительную и обеспечивающую работу.

Нежелательно делегировать :

• важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов деятельности и др.);
• руководство сотрудниками и их мотивацией;
• задачи высокой степени риска и особой важности;
• необычные, исключительные дела;
• срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера.

У подчиненного может возникнуть сопротивление к принятию делегированных ему полномочий. Это может быть связано с его неуверенностью в собственной компетентности, опасением в нехватке собственных знаний и опыта, боязнью чрезмерных требований и возможной критики, страхом перед ответственностью и т.п. В этом случае руководителю необходимо открыто поговорить об этом с подчиненным, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя методы стимулирования.

Алгоритм процесса делегирования полномочий :

• а) подготовить подчиненного;
• б) объяснить задачу;
• в) показать пути ее решения;
• г) доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения;
• д) передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением (результатом).

Общие правила делегирования :

• 1) делегируйте решение задачи тому, кто может и способен ее решить, а не просто тому, кто хочет ее решать. Если первый не хочет, то помогите ему захотеть;
• 2) делегируйте не только обязанности, но также права и полномочия. Малоэффективно, когда подчиненному поручается решение задачи, но не передаются соответствующие права и возможности, необходимые для ее решения;
• 3) делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий;
• 4) будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самому самостоятельному и компетентному сотруднику нужна уверенность в поддержке руководителя;
• 5) делегировав подчиненному задачу и дав соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований. Однако требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте конечные результаты порученного дела;
• 6) обязательно вмешивайтесь в рабочий процесс, если вы увидели, что работа выполняется ненадлежащим образом и это может привести к серьезным осложнениям. Не нужно дожидаться, когда возникнут непоправимые проблемы, и затем исполнять роль спасателя. Это может восприниматься сотрудниками как «управленческая подстава» с целью приобретения руководителем каких-то дивидендов. Исключением может быть делегирование сложной, но не значимой задачи в воспитательных целях «зарвавшемуся» сотруднику;
• 7) в случаях когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбрали его для решения данной задачи, поэтому это и отчасти и ваш просчет. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. Исключение из этого правила - все то же делегирование в воспитательных целях. В этом случае, напротив, можно разбирать личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного, дав ему возможность пересмотреть свое отношение к работе и к людям;
• 8) делегируя, принимайте на себя ответственность за решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному, непосредственному исполнителю задания. А в случае неудачи возьмите большую часть ответственности на себя. Подчиненные это оценят по достоинству.

При делегировании в воспитательных целях всю ответственность

руководителю следует брать на себя.

Ошибки делегирования :

• неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял задание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает подчиненному значимость, важность и ответственность поручаемой задачи и настраивает его на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить неудачу тем, что его плохо проинструктировали;
• фиктивное делегирование,. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необходимо хорошо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников, а если таковых нет - разработать их;
• ошибка в выборе делегата. Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально-деловые и личностные качества сотрудников при выборе делегата;
• делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения зон индивидуальной ответственности. Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде».

Типичные ошибки руководителя. В число типичных ошибок руководителя входит:

• убеждение, что руководитель все должен знать лучше других. Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в стремлении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед руководителем встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает;
• реагирование на срочные, а не на важные дела. Руководителей, которые не могут различать понятия «оперативность» и «эффективность», больше заботит правильное выполнение работы в срок, чем выполнение правильной работы;
• стремление без необходимости лично включиться в работу. Дело руководителя - руководить, а не производить. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования организационной системы и деятельности подразделений, а не принимать личное участие в работе, по сути, отстраняя от нее подчиненных и уклоняясь от исполнения управленческих функций. Эффективный руководитель решает в первую очередь те задачи, которые никто, кроме него, решить не может;
• в критических ситуациях - поиск виновных, а не решение проблемы. Поиск виновного - одно из самых непродуктивных занятий, достойных только некомпетентного руководителя. Энергия руководителя при этом направлена на прошлое, которое изменить уже нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя заключается в том, чтобы установить объективные причины неудачи (в том числе свой вклад в неудачу) и найти пути их устранения, а не в том, чтобы искать того, кто будет нести за нее ответственность. Есть хорошая японская пословица: «Сначала решите проблему, и лишь затем ищите виновных в ее появлении».

Вопросы для самоконтроля

• 1. Что полезно, а что нежелательно делегировать руководителю подчиненным?
• 2. Опишите алгоритм делегирования полномочий.
• 3. Перечислите общие правила делегирования.
• 4. Назовите ошибки делегирования.

Передача ответственности, или делегирование, и контроль за исполнением поручений являются главными среди стандартов эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Организационные выгоды передачи рабочей нагрузки “вниз” очевидны. Делегирование позволяет руководителям не растрачивать своих сил и времени на решение текущих задач, а целиком сосредоточиться на реализации стратегических планов.

Владимир Столин, Лев Кириллов
Механизмы делегирования
"Экономические стратегии", 2001, №2, стр. 64-73

Уже около девяти часов вечера, и все сотрудники ушли домой. Но Алексей Павлович, финансовый директор московской торговой фирмы, все еще на работе. Он заканчивает отчет, который должен на следующее утро представить генеральному. Алексею Павловичу было поручено проанализировать стратегические преимущества модернизации системы учета, принятой в фирме, и он надеялся, что в течение недели сумеет заняться этим, но в плотном графике его ежедневных дел не было ни одной свободной минуты. Такая ситуация знакома многим руководителям – постоянный контроль за деятельностью служащих занимает все рабочее время, и осуществление каких-либо стратегических проектов становится невозможным. Но для Алексея Павловича этот проект имеет очень большое значение, и ему придется трудиться всю ночь.

Мог ли Алексей Павлович организовать свою работу так, чтобы заранее найти время для отчета? Безусловно. Пересмотрев список дел, иначе расставив акценты и доверив подчиненным некоторые свои обязанности, он сэкономил бы свое время и расширил бы полномочия собственных сотрудников.

Есть шутливая поговорка, не лишенная глубокого смысла: "Хорошие руководители заставляют работать других, плохие работают сами". Передача ответственности, или делегирование и контроль за исполнением поручений являются главными среди стандартов эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Организационные выгоды передачи рабочей нагрузки "вниз" очевидны: она помогает руководителям, не растрачивая сил и времени на "текучку", целиком сосредоточиться на решении стратегических вопросов.

Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и подчиненным: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает степень удовлетворения от работы и, в целом, делает компанию более привлекательной в их глазах. Если ваши сотрудники выполняют важное задание, но не уполномочены самостоятельно принимать решение, рано или поздно вы столкнетесь с общим недовольством. Люди будут разочарованы, потому что не могут сами справиться с поставленными перед ними задачами, вы и другие руководители, к которым служащие обращаются за помощью, будете раздражены (подчиненные перекладывают на вас свои проблемы!).

Несмотря на очевидную пользу делегирования ответственности, опыт свидетельствует, что многие руководители нуждаются не только в совершенствовании практической способности эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, в повышении внутренней готовности делать это.

Что такое делегирование

Выражение "делегирование ответственности" стало модным во многих организациях. Хотя этот термин используется часто, его значение не всегда понятно. Несмотря на отсутствие точного определения, многие признают, что делегирование ответственности важно для достижения качества, для удовлетворения потребителей и постоянного совершенствования компании. По существу, – это такой вид деятельности, при котором полномочия передаются другому лицу, с тем чтобы дать ему возможность выполнить определенную задачу или достичь определенной цели. Причем, за тем, кто делегировал полномочия, наряду с неизбежной потерей практического контроля, связанной с делегированием, сохраняется ответственность за конечный результат. Если бы пилот самолета решил вдруг отдать штурвал постороннему человеку, пассажиров, скорее всего, охватил бы ужас. Если нам необходимо передать полномочия другому, для того чтобы завершить важный проект, мы, наверное, хотели бы либо "участвовать в управлении самолетом", либо, по меньшей мере, "иметь под рукой личный парашют".

Делегирование – это не развлечение на досуге для руководителя. От его эффективности зависит жизнестойкость как руководителя, так и организации. Без него управляющие не смогли бы руководить важными процессами, так как были бы слишком заняты, пытаясь сделать все сами, а общие ресурсы компании или команды, которые можно распределить в определенном порядке для любой работы были бы лимитированы соответствующими ресурсами руководителя.

Большинство из нас не супермены и не гении, и неудача при делегировании ответственности выявляет и даже усиливает все наши несовершенства. Напротив, успешное делегирование помогает преодолеть их.

Почему следует делегировать?

Делегирование ответственности является, по существу, стратегией цифр. Оно позволяет распределить объем работы, возложенной на плечи одного человека или нескольких, между большим количеством людей. Таким образом оно способствует высвобождению руководителя для других обязанностей. Поэтому он рассматривает делегирование прежде всего как метод повышения производительности и экономии времени.

Одно из наиболее важных следствий делегирования – усиление у служащих, принимающих полномочия, ощущения собственной значимости и повышение интереса к работе. Во-первых, они сами контролируют процесс выполнения задания (едва ли здесь уместен вопрос: "Что предпочтительней – самоконтроль или внешний контроль?"); во-вторых – работают с большей отдачей, так как самостоятельная работа почти всегда приносит больше удовлетворения и желания трудиться, чем выполнение чужого плана.

Делегирование ответственности неразрывно связано с доверием (требует некоторого исходного уровня доверия). Обстановка, в которой господствует взаимное доверие, способствует большей продуктивности. Недостаток такового заставляет служащих тратить силы на наблюдение за окружающими и самозащиту. Когда человек видит, что ему доверяют, он склонен обычно отвечать взаимностью, оправдывая тем самым исходное доверие. Таким образом, доверие расширяет перспективы делегирования, укрепляющего, в свою очередь, доверие к тому, кто берет на себя ответственность.

С другой стороны, тот, кто получает делегируемые полномочия, должен испытывать доверие к тому, кто эти полномочия передает, то есть он должен быть уверен в том, что получит управленческую и материальную поддержку (без вмешательства в сам процесс выполнения работы), что к результатам его работы отнесутся с надлежащим уважением, что не последует обвинений или наказаний в случае неудачи. Делегирование ответственности усиливает доверие подчиненного к руководителю. В результате происходит упрочение взаимоотношений в целом.

Делегирование ответственности – это вложение в будущее. Проведенное эффективно, оно дает возможность служащим развивать навыки и скрытые возможности, о которых они прежде не подозревали.

Почему мы так делаем?

Некоторые руководители – из-за сложившейся ситуации или личных качеств – просто не способны передать другому свои обязанности. Возможно, они не могут найти подходящих кандидатов, не видят у своих сотрудников необходимых для этого качеств или просто не решаются этого сделать. Часто руководители указывают на отсутствие доверия к подчиненным как на одно из важнейших препятствий для передачи им полномочий. Подобно тому, как доверие и делегирование ответственности взаимно усиливают друг друга, так и недоверие, проявленное по отношению к другому человеку, может вызвать ответную реакцию, которая еще более усилит недоверие. Руководитель должен тщательно разобраться в причинах своего недоверия, в частности, выяснить, связано ли оно с реальными фактами или является беспочвенным.

Делегирование ответственности пугает многих руководителей, потому что их работа оказывается в руках кого-то другого, тогда как ответственность за конечный результат продолжают нести они сами. Такой зависимости от постороннего человека и сопутствующего ей чувства уязвимости некоторым достаточно для того, чтобы вовсе отказаться от делегирования, за исключением тех случаев, когда обстоятельства не позволяют этого сделать. Однако эти руководители не сознают, что никакие выгоды от прямого контроля ("я сделаю это сам") при таком подходе к управлению не компенсируют потерь в результате перегрузки и стрессов.
Существенную роль в отказе многих руководителей передать часть своих обязанностей подчиненным играет страх утраты собственных позиций. Мы боимся, что, расширяя сферу ответственности подчиненных, можем нечаянно сделать себя не такими уж незаменимыми в глазах начальства. Очевидное, на первый взгляд, средство борьбы с этой опасностью – не рыть себе яму: ограничить возможности наших подчиненных, показать их некомпетентность, не обучать потенциальных преемников или, что еще хуже, того, кто может "обскакать" нас. Слабость такой позиции состоит в том, что ценность руководителя непосредственно обусловлена его способностью развивать людей, находящихся у него в подчинении. Не выполняя этой своей обязанности, он впустую тратит или недостаточно эффективно использует самый важный ресурс любой организации – ее служащих, тем самым, увеличивая шанс потерять место.

Многие руководители отказываются от делегирования, считая, что им легче сделать работу самим, чем тратить время и силы на объяснения и обучение. В качестве кратковременной стратегии такой метод может быть иногда полезен, но как долгосрочный подход приводит только к истощению энергии руководителя и неполному использованию способностей подчиненных. Сами руководители среди конкретных причин своего скепсиса относительно делегирования обязанностей называют следующие.

• Недостаток времени, необходимого для подробного инструктажа подчиненных относительно сути поручаемых заданий, а также для контроля за ходом их выполнения. "Чтобы втолковать помощникам, что и как следует делать, понадобится гораздо больше времени, чем если бы я делал все сам", – рассуждает в таких случаях начальник.
• Отсутствие уверенности в том, что подчиненные способны качественно и своевременно выполнить порученную работу. "Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее, чем мои ребята", – типичный аргумент таких управляющих.
• Боязнь потерять контроль над ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук. "Если ситуация изменится, мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план, и провалит дело, а отвечать придется мне!" – довод, приводимый достаточно часто.
• Конфликт с вышестоящим руководством в результате перепоручения собственной работы помощникам. "Что скажет генеральный, узнав, что я устранился от непосредственного участия в реализации проекта?!" – восклицает руководитель компании, корпоративная идеология которой не поощряет инициативы и самостоятельности рядовых работников. Однако более пристальный анализ ситуации показывает, что часто подобные рассуждения служат лишь "дымовой завесой" для сокрытия истинной причины: отсутствия готовности уступить подчиненным хотя бы малую часть полномочий.
• Нежелание расставаться с любимой работой. Подобный внутренний конфликт чаще всего переживают люди, выдвинутые на руководящие посты благодаря высокому профессиональному мастерству. Например, удачливый продавец, ставший начальником отдела продаж, посвящает основную часть своего времени не контролю за сотрудниками, а личным переговорам с клиентами. Точно так же высококлассный программист, повышенный до руководителя информационно-технической службы, не может отказаться от ежедневного многочасового участия в разработке новых программных продуктов.
• Опасения лишиться власти и влияния в результате передачи части управленческих функций нижестоящим сотрудникам. "Сегодня я поручу эту работу заместителю, а через год он займет мое кресло", – рассуждает руководитель, стремящийся любой ценой сохранить свою должность.
• Страх утраты авторитета в случае, если задачи, которые прежде считались по плечу лишь управленцу определенного ранга, будут переданы его подчиненным. "Если эти документы станет подписывать мой помощник, я буду выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании", – вот истинный мотив, который движет человеком, отказывающимся передать другому право санкционирования заключаемых контрактов под респектабельным предлогом "необходимости минимизации риска принятия ошибочных решений".

Однако даже те руководители, которые осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной "саморазгрузки", далеко не всегда успешно справляются с делегированием ответственности. Результаты исследований, проводимых специализированными центрами развития (1), организованными RHR International Экопси, позволяют сделать вывод, что есть типичные ошибки делегирования, которые делают этот процесс малоэффективным:

Большинство руководителей сосредотачиваются, в основном, на трех принципиальных вопросах делегирования, а именно: "что?", "кому?", "как?". Если говорить о первом из них ("что делегировать?"), то, вопреки вышеперечисленным психологическим барьерам на пути передачи полномочий, на практике многие руководители беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, "горящие" дела (не оставляющие времени для детального посвящения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решение которых возможно лишь при наличии доверительности в отношениях участников. С другой стороны, те же самые барьеры мешают руководителям передавать "вниз" задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить подчиненным. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя), либо, наоборот, узкоспециализированной деятельности, успех которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков.

"Кому и как делегировать?". Опыт показывает, что: в ряде случаев управляющие либо не могут точно определить оптимальных исполнителей (с точки зрения наличия у людей способностей и желания) для той работы, которую надо сделать, либо не умеют грамотно ориентировать их на ее выполнение. Более того, сама идея демонстрации личных выгод и перспектив, которые могут открыться для работника, если он добился успеха, кажется им абсурдной. "Я приказываю – подчиненный делает!" – вот кредо таких начальников.

Нередко руководители затрудняются доступно объяснить подчиненным суть работы и назвать сроки ее выполнения, не могут выделить ключевые параметры и выбрать формы контроля за реализацией порученного.

Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением задания (например, с нарушением оговоренных сроков или плохим качеством работы), руководители, вместо того, чтобы совместно с подчиненными обсудить способы решения возникших проблем, часто ведут себя неадекватно: либо подвергают сотрудника "корпоративной порке" (в мягком варианте это гневные восклицания типа: "Как вы могли допустить такое?!!"), либо, наоборот, заискивающе просят "разобраться в ситуации", пока она не стала достоянием вышестоящего руководства.
Однако способность (или неспособность) к делегированию не является изначально заданным качеством. При желании руководитель всегда может развить ее, обратившись за помощью к корпоративной психологии, которая имеет на этот случай ряд достаточно действенных "лекарств". К их числу относятся вышеназванные центры развития, бизнес-тренинги, а также коучинг (2) – индивидуализированная стратегия развития управленческого потенциала. Многое руководители могут сделать самостоятельно на рабочем месте. Надеемся, что приведенные ниже рекомендации помогут им в этом.

Ключи к эффективному делегированию

"Знать своих людей" – это первый пункт в списке основ эффективного делегирования. Чтобы делегировать какое-либо дело, необходимо найти наиболее подходящую кандидатуру. Для этого руководитель должен обладать информацией об уникальных качествах каждого человека, находящегося у него в подчинении, то есть иметь представление не только о его способностях, но и о готовности взять на себя ответственность за выполнение поручения, его уверенности в собственных силах. Результатом такой осведомленности является доверие как одно из важнейших условий успешного делегирования.

Доверие к человеку следует демонстрировать не только на словах, но и на деле. Оно будет восприниматься как искреннее только тогда, когда проявится в поведении руководителя в том, насколько тщательно он проверяет процесс выполнения данного поручения, как много самостоятельности он дал подчиненным, насколько важны проекты, переданные им.

Как любой важный вид деятельности организации, делегирование нуждается в связи. В трех случаях связь играет особенно важную роль. Первый – подробное изложение руководящих указаний, сопровождающих поручаемое задание. Здесь имеются в виду цели, время, полномочия, бюджет и границы для принятия решений. Второй – это установление обратной связи (соответствующего типа и частоты), необходимой в ходе выполнения работы. Третий – оценка результатов порученного дела: следует поощрять людей за удачные проекты и не наказывать за неудачные или за ошибки, особенно тогда, когда для выполнения задания было приложено много сил – и отрицательный опыт может чему-то научить.

Свобода – это краеугольный камень эффективного делегирования. Постоянный контроль – вот молот, грозящий опуститься на головы тех, кто принимает на себя ответственность. Дать людям свободу означает обеспечить им достаточную самостоятельность и полномочия в процессе решения данной задачи, от начала до конца, так, чтобы они могли выражать собственное мнение и сами принимать решения, а в конечном счете – самостоятельно добиваться результатов. Начальник, который "висит" над своими подчиненными, кажется вездесущим и всеведущим, зачастую просто хочет "быть здесь, если вдруг понадобится". Другими словами, постоянный контроль вовсе необязательно является выражением недоверия или стремления ограничить самостоятельность нижестоящих. Однако как бы то ни было, такая "любезность" иногда все же маскирует – а в конце концов и проявляет – неуверенность руководителя, его нежелание выпускать из рук свою работу или, хуже того, недостаток доверия к подчиненным.

Один из вернейших способов стимулировать работу служащих при помощи ответственности – давать им задания, которые будут восприниматься ими как очень важные. Поручая своим сотрудникам незначительную работу, вы быстро подорвете у них всякое доверие к делегированию.

Эффективное делегирование следует начинать со следующих шагов.

Проанализируйте распределение административной и рабочей нагрузки

Некоторые руководители, опасаясь, что чрезмерная свобода не приведет ни к чему хорошему, считают, что дать служащим слишком много самостоятельности – это все равно, что позволить сумасшедшим убежать из психиатрической лечебницы. Организация может помочь руководителю справиться со страхами, связанными с передачей полномочий. Один из способов – усилить взаимную отчетность. Важно, чтобы не только служащие отчитывались перед руководителями, но и руководители – перед служащими. Некоторые организации пытаются сломать "классовые различия" между своими работниками, используя определения, нейтральные по отношению к корпоративной иерархии, например, называют всех сотрудников "коллегами".

Чтобы проанализировать распределение административной и рабочей нагрузки, попробуйте сделать следующее: в течение месяца фиксируйте текущие задачи и решения, принимаемые внутри организации. Определите, кто из ваших заместителей, помощников, линейных руководителей несет ответственность за решение каждого вопроса. Уточните имеющиеся у них полномочия в соответствии с приведенной ниже градацией:

• самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководство о результатах;
  
• принимает решения, сообщая о них руководству перед тем, как приступить к их реализации;
  
• предлагает руководству на выбор предварительные варианты решения, оставляя за ним решающее слово;
  
• выполняет поручение после получения детальных инструкций руководства.
  

Обдумайте полученные результаты. Не слишком ли вы опекаете своих сотрудников, давая им советы и указания тогда, когда в этом нет нужды? Всегда ли оправдано ваше стремление быть в курсе того, как именно сотрудники намереваются решать поставленные задачи, и постоянно контролировать их выполнение?

Выделите задачи и определите исполнителей

Если речь идет не о перераспределении сложившейся административной и рабочей нагрузки, а о каких-то конкретных задачах, начните со следующего: уточните и выпишите на отдельный лист бумаги проблемы, входящие в сферу вашей ответственности. Затем классифицируйте каждую из них по таким признакам:

• необходимо выполнить задание самому;
  
• можно разделить ответственность за выполнение задания с подчиненными;
  
• задание можно целиком делегировать подчиненным.
  

Еще раз просмотрите те пункты, исполнение которых вы оставили за собой. Нет ли здесь задач, решение которых в действительности не требует вашего участия? Может ли выполнение делегированных поручений содействовать развитию ваших подчиненных?

Затем рассмотрите кандидатуры потенциальных исполнителей тех заданий, которые вы предполагаете передать подчиненным. Они должны:

• обладать необходимыми навыками;
  
• проявлять интерес к данной области деятельности (может быть, раньше они уже обращались к вам с просьбой о подобной работе?);
  
• иметь потребность развивать свои навыки в данной области;
  
• располагать временем для того, чтобы работать над подобным заданием.

Соотнесите список кандидатов с характеристиками задачи (важностью, сложностью, влиянием на другие организационные процессы и функции). Выберите наиболее подходящего из них, покажите ему выгоды, которые сулит выполнение новой работы, например, возможность быть отмеченным начальством и шанс служебного роста. Обсудите с подчиненным, какая степень участия с вашей стороны является для него оптимальной. Предоставьте ему право выполнять порученные задачи так, как он считает нужным (даже если это отчасти расходится с вашим мнением). Обучение на собственных ошибках – наиболее эффективный для большинства людей способ развития своих способностей. И еще:

• начинайте поиск исполнителя с самого нижнего уровня вашей организации, двигаясь снизу вверх;
  
• если подходящий человек не находится в вашем прямом подчинении, заручитесь согласием его непосредственного начальника;
  
• поговорите с руководителем, которому предполагаете делегировать ответственность; если поручение носит комплексный характер, постарайтесь вместе с ним разбить задание на несколько более мелких задач, которые можно было бы передать еще ниже;
  
• определите людей, которым в настоящее время вы стараетесь не давать важных поручений; выявите причины вашего нерасположения – если это недостаточная квалификация служащих, разработайте план развития необходимых способностей у ваших подчиненных.

Убедитесь, что подчиненный понял, чего вы от него хотите

При делегировании ответственности важно убедиться, что подчиненный хорошо понимает, чего вы хотите, поручая ему работу. Пусть ваши сотрудники составят схему последовательности операций, подробно описывающую, что они делают. Попросите их наметить в общих чертах каждое действие – например, отвечать по телефону, заполнять платежные формы, обрабатывать требования об обмене – шаг за шагом. Если вы думаете, что это легко, то ошибаетесь. Попытайтесь сами составить какой-нибудь план вроде: "Как я варю кофе". Когда ваши служащие начнут делать такие схемы, им станет понятнее их работа, будет легче выделить бесполезные или непродуктивные действия. Приучите их задаваться вопросом: "Необходимо ли это для пользы дела?"; поощряйте их к тому, чтобы они возражали вам. Если они ошибутся, вы поправите их и сможете объяснить, в чем ошибка. Однако вы удивитесь, как часто они окажутся правы! Чтобы подчиненному были ясны ваши ожидания, при постановке целей для каждого проекта или задания определите:

• когда задание должно быть завершено;
  
• какие особые инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;
  
• когда и в какой форме вы захотите ознакомиться с отчетом о ходе работы;
  
• какими, по вашему мнению, должны быть конечные результаты.

Обсудите поручение с исполнителем и ответьте на все возникшие у него вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что собеседник до конца понял, чего вы от него хотите. Часто подчиненные неохотно задают вопросы, возникающие в ходе выполнения работы, боясь показаться некомпетентными.

Создайте систему контроля за ходом выполнения поручений

Контроль, осуществляемый руководителем в ходе выполнения поручения, сводится к тому, чтобы с помощью различных данных следить за состоянием работы и обеспечивать личную поддержку и необходимые ресурсы, а также, если потребуется, корректировать процесс работы. Для руководителя, с одной стороны, важно не превышать согласованного уровня контакта с проектом и не вторгаться в ход его выполнения; с другой стороны, подчиненный должен быть уверен в своевременной поддержке начальства. Недостаточно просто назначить даты промежуточных докладов и итогового отчета исполнителей: зачастую они не вполне точно оценивают свои способности качественно и вовремя сделать порученную работу. Поэтому с самого начала договоритесь, что подчиненные должны, не стесняясь, сообщать вам о возникающих проблемах и не ждать, пока они примут угрожающий характер. Если же вы видите, что реализация порученного не укладывается в установленные сроки или задание выполняется недостаточно качественно, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• когда расхождения между планами и реальностью незначительны, просто попросите подчиненных самостоятельно устранить возникшие "шероховатости" или отклонения от исходного графика;
  
• если расхождения велики, обсудите вместе сложившуюся ситуацию и разработайте меры по ее исправлению. Возможно, вам придется внести коррективы в организацию работы или привлечь дополнительные ресурсы для того, чтобы все-таки достичь поставленной цели.

Одновременно вы должны пресекать любые попытки так называемого "обратного делегирования", когда подчиненные в той или иной форме "возвращают" руководству переданные задачи. Типичная ситуация: подчиненный сообщает руководителю о своих затруднениях при завершении последнего раздела подготовленного отчета. Не поднимая глаз от работы, шеф (не желая тратить время на инструктирование "нерадивого" подчиненного), бросает: "Оставьте отчет у меня, я закончу его сам". Результат? Риск для руководителя столкнуться с такой же ситуацией при подготовке подчиненным следующего отчета. Как избежать подобной ловушки? Если у служащего в процессе выполнения поручения возникли серьезные проблемы, обсудите с ним создавшееся положение, активно побуждайте его искать нужные решения, поддержите намеченные им шаги. Если вы в конце концов поймете, что задача действительно не по плечу данному работнику и ваше невмешательство чревато серьезными осложнениями, перепоручите задание более опытному подчиненному. В любом случае вы не должны браться за дело сами. Не переделывайте работу, переданную подчиненным, даже если результат вас не устраивает. Укажите, что и почему вам не нравится, попросите сделать все заново.

Оценка выполненной работы является необходимым этапом, принятым во многих организациях. Когда вы даете задания подчиненным, очень важно подчеркнуть, что при оценке работы первостепенное значение имеет результат, тогда как методы его достижения играют меньшую роль. Конечно, руководитель должен знать, какие методы использовал подчиненный, для того чтобы контролировать процесс его обучения, однако результат следует рассматривать в первую очередь. Никогда не давайте почувствовать человеку, выполняющему поручение, что его способ действий плох только потому, что он не был согласован с вами. В процессе обсуждения использованных методов разумно сначала попросить подчиненного подумать, что можно было бы сделать иначе, если бы он вновь взялся за подобное задание. Такое обсуждение может оказаться очень плодотворным и полезным как для вашего сотрудника, так и для вас. Наконец, на этом завершающем этапе не забудьте признать и оценить достижения непосредственного исполнителя поручения. Если работа была сделана менее успешно, чем хотелось бы, в поисках причин обратитесь, прежде всего, к самому процессу делегирования, к тому, как вы управляли им, поищите собственные ошибки, а не ошибки подчиненного. Определив источник неудач, извлеките урок и, если необходимо, внесите соответствующие поправки в будущие задания. Относите любые обвинения, прежде всего, к себе. Действуя так, вы сами сможете чему-то научиться.

Руководите, сочувствуя

Руководите подчиненными, сочувствуя и сопереживая им – это залог успешного делегирования. Сочувственное руководство характеризуется открытостью, восприимчивостью к новым идеям, честностью, заботой о людях и уважением к ним. Руководитель, проявляющий сочувствие к подчиненным, знает, что его главная задача – формировать у них видение общего светлого будущего и вести их в этом направлении.

В организациях, где руководители удерживают в своих руках слишком много власти, царит атмосфера, враждебная идее делегирования ответственности. Здесь ограничен открытый обмен информацией и скудны возможности для нововведений. Только в обстановке взаимного доверия люди будут без опаски экспериментировать с новыми идеями и рисковать.

Служащие должны знать: начальство хочет, чтобы они участвовали в общем деле, их охотно выслушают, поддержат и помогут осуществить их задумки. В свою очередь, руководителям следует доверять подчиненным и друг другу.

Движущей силой делегирования является желание внедрить инициативу там, где можно добиться улучшения деятельности организации, повышения качества ее работы.

POST SCRIPTUM
После не слишком удачного опыта с составлением отчета Алексей Павлович понял: для того чтобы работать эффективно, ему надо больше полагаться на своих сотрудников и доверять им. Попробуйте, как Алексей Павлович, делегировать часть своих обязанностей – и вы увидите: вам станет легче работать, а ваши сотрудники получат возможность для профессионального роста.

Примечания

1. Центры развития дают возможность руководителям оценивать действия друг друга в соответствии со специальной шкалой в искусственно смоделированных управленческих ситуациях.

2. Коучинг (от англ. сoach – тренировать, репетировать) предусматривает диагностику стиля управления, сложившегося у данного руководителя, составление совместно с консультантом плана формирования нужных свойств и контроль динамики их развития в ходе периодических встреч. В отличие от центров развития, рассчитанных на управляющих самых разных уровней, коучинг предназначен, в первую очередь, управляющим высшего звена.

делегирование полномочия требовательность эффективность

Причины нежелания делегировать полномочия

• 1. Основная причина негативного отношения к проблеме (нежелание делегировать власть) - привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей. Сами же руководители объясняют негативное отношение к передаче полномочий недостатком времени для разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать.
• 2. Нередко руководитель боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по плечу соответствующие функции.
• 3. Возможна и другая причина:
  • · А вдруг они подумают, что я с этим делом не справлюсь или просто ленюсь и не хочу работать.

Один из мотивов негативного отношения к делегированию полномочий - опять же привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей.

4. И, наконец, нередкая причина нежелания делегировать полномочия - боязнь негативной реакции старшего начальника. «А вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей, не хочу серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным». И почва для такого опасения есть.

Проблемы при делегировании полномочий

• 1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу. Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение. Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
• 2) Работа должна нравиться. Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Чтобы каждый был занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.
• 3) Четкое представление вознаграждения. Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение. И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.
• 4) Свобода действий. Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вы не имеете достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Вы не хотите, чтобы Ваши работники занимались «ничегонеделанием». Вы должны принять решение, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у Вас нет заказов. Совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа окажется, востребована Вами. Это будут нужны свежие идеи.
• 5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты. Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди.
• 6) Уверенность в результате. Отказ от делегирования полномочий на основе того, что Вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами. Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 1. Причины низкой эффективности делегирования.

Типичные ошибки делегирования

Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок. Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя. Нередко отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.

Обратное делегирование

К задерганному начальнику приходит уверенный в своей правоте подчиненный и заявляет, что задание выполнить не может. Потому что распоряжение о выдаче необходимого сырья должен дать директор соседнего предприятия, а он со мной даже разговаривать не хочет: ранг у меня не тот, не его уровень.

Студент внезапно задает вопрос экзаменатору, на который якобы не в силах ответить и преподаватель, видя искреннюю заинтересованность ученика, начинает незаметно для себя выполнять поручение ученика, т.е. отвечать на вопрос, на который должен был отвечать сам экзаменующийся.

Подобные парадоксальные ситуации, когда младший перекладывает свои обязанности на старшего, случаются нередко.

Что, кому и как делегировать

Плохое делегирование похоже на коварную болезнь, которая поначалу кажется неопасной, но, если не принять меры, может вызвать серьезные осложнения. Существует ряд симптомов, по которым можно определить, есть ли у вас проблемы с делегированием: у ваших подчиненных подавленное настроение; вы нередко задерживаетесь на работе допоздна; в команде назревают конфликты; сотрудники слишком часто задают вопросы по поводу делегированных заданий… Как исправить ситуацию?

Руководитель, который не любит или не умеет делегировать, может даже не представлять себе, насколько отрицательно сказывается эта его особенность на работе компании. Как же быть менеджеру, привыкшему полагаться только на себя?

Для того чтобы улучшить качество делегирования и научиться делать это правильно, нужно прежде всего решить, какие задачи делегировать, а какие – нет.

Обязательно необходимо делегировать:

• специфические задачи, с которыми подчиненные могут справиться лучше, чем руководитель (и сот­рудники это понимают);
• подготовительную работу: например, обобщение информации и первичный анализ. Такие задания (как правило, несложные) позволяют подчиненному показать свои способности;
• рутинные задачи;
• решение мелких вопросов.

Менеджер сделает свою работу наиболее эффективной, если будет руководствоваться простым правилом: все, что могут сделать подчиненные, должны делать они (разумеется, с учетом их загруженности) – и при этом помнить, что некоторые задачи не подлежат делегированию. Среди таковых:

• выработка стратегии и политики компании;
• вопросы оплаты труда (в том числе поощрений);
• наем и увольнение сотрудников;
• постановка целей;
• контроль результатов;
• мотивация;
• задачи, связанные с высоким риском;
• конфиденциальные задания.

Определившись с задачами, которые нужно де­легировать, необходимо выбрать оптимальных исполнителей. Ситуация, когда есть сотрудник, обладающий достаточными знаниями и опытом выполнения аналогичных задач, – идеальна. В большинстве же случаев приходится поручать задания людям, не владеющим в совершенстве необходимыми навыками, поэтому нужно предусматривать время на обучение и текущий контроль. Не исключено, что сотруднику придется выполнять поручение в несколько итераций – до тех пор пока руководитель не останется доволен результатом. Несмотря на большие временные затраты, такое делегирование нужно рассматривать как инвестицию в будущее. Ведь в следующий раз этот человек справится с подобной работой гораздо быстрее.

Все сказанное логично и бесспорно. Но что делать руководителю, пребывающему в состоянии аврала и не имеющему времени на объяснения? Ответ один: несмотря ни на что приступать к делегированию, делая это постепенно. Например, начните с поручения срочных, но не сложных задач опытным, надежным сотрудникам. Объяснение сути задания займет не так уж много времени. Потом делегируйте все более сложные задачи. Когда времени у вас станет больше, поручайте несрочные задания неопытным сотрудникам и обучайте их.

Чтобы определиться, какое задание и кому поручить, руководителю нужно ответить на ряд вопросов:

• Каким должен быть результат?
• По каким критериям он будет оцениваться?
• В какие сроки работа должна быть выполнена?
• Какие средства необходимы для ее выпол­нения?
• Какие полномочия нужно будет предоставить сотруднику?
• Какие полномочия оставить за собой?

Естественно, что для получения положительного эффекта нужно делегировать не только задачи, но и полномочия. Руководитель должен четко разграничить сферы своей ответственности и ответ­ственности подчиненного, которому делегируется задание. Нужно составить перечень случаев, когда подчиненный самостоятельно принимает решение, и список людей, к которым следует обратиться за помощью.

Даже если подчиненному уже делегированы определенные полномочия, не каждый руководитель сможет удержаться от того, чтобы не вмешиваться в его работу. Объясняется это просто – стремлением предотвратить возможные ошибки. Однако такое вмешательство не идет на пользу работе сотрудника – он начинает думать, что делегированные ему полномочия на самом деле ничего не означают, раз за каждым его шагом следит начальник. Да и ответственности за выполняемую задачу в такой ситуации он не чувствует – ведь если руководитель отслеживает, как продвигается работа, значит, именно он должен будет обнаружить ошибку. А не обнаружит – так и с сотрудника «взятки гладки»: уж если начальник не увидел промаха, то что я мог сделать, думает он.

Как найти «золотую середину»: чтобы и сотрудник осознавал свою ответственность за решение задачи, и самому не беспокоиться, что незамеченная ошибка в итоге помешает достижению ожидаемого результата? Нужна обратная связь. Причем для каждой задачи придется выбрать оптимальную форму:

• Письменные отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Периодичность и объем зависят от сложности задачи и степени доверия к сотруднику. Один из плюсов – предоставленная сотрудникам возможность сформулировать свои мысли в наилучшей форме. Благодаря этому руководитель может быстрее разобраться в сути дела. К минусам относится то, что подчиненные могут скрывать ошибки до последнего, боясь рассердить начальника.
• Личные отчеты: встречи один на один с подчиненным через определенные временные промежутки. Несомненно, это даст руководителю максимально полную картину событий. Однако слишком частые встречи могут привести к негативным по­следствиям.
• Политика открытых дверей: поощрение подчиненных приходить к вам за помощью или разъяснением в связи с возникающими проблемами. Такой вариант наименее удобен для руководителя (отнимает слишком много времени и делает сотрудников менее самостоятельными), но иногда бывает целесообра­зен – например, когда нужно завоевать доверие подчиненных.
• Коллегиальность: собрания с участием руководителя, подчиненного, которому делегирована задача, и других причастных к ней членов коллектива. Такие встречи способствуют всестороннему рассмотрению задачи, зато могут ослабить чувство персональной ответственности сотрудника.

Зачастую добиваются оптимального результата, сочетая несколько видов обратной связи. К примеру, еженедельные письменные отчеты и раз в две недели – личные контакты.

Существует несколько степеней полноты делегирования полномочий. Руководитель, исходя из ситуации, может выбрать наиболее подходящий вариант и действовать в соответствии с ним (табл.1).

Решив, кому из сотрудников поручить подлежащую делегированию задачу, руководитель должен провести инструктаж. Прежде всего необходимо выбрать стиль общения. Он может быть разным в зависимости от сложившихся условий, сути задания, а также индивидуальных особенностей подчиненного. Например, некоторые люди предпочитают, чтобы руководитель был для них наставником, другие нуждаются в поддержке, третьи хотят получить четкие инструкции, а четвертые – чтобы им предоставили полную самостоятельность.

В первую очередь руководителю надо решить, как поступать – в соответствии с ожиданиями подчиненного или с требованиями ситуации. Бывает, что делегируемую задачу нужно выполнить только одним способом, и тогда для сотрудника «инициатива наказуема». Руководитель должен донести это до подчиненного – даже если последний амбициозен и самостоятелен – и убедить его в необходимости четко следовать распоряжениям. Скажем, объяснить, почему задача требует именно такого решения, для чего нужно выполнение этой задачи, как это повлияет на работу компании.

Разговор с подчиненным должен состоять из следующих этапов:

1. Выяснение загруженности. Возможно, подчиненный слишком занят и делегировать ему задачу будет нецелесообразно. Если же по ответу сотрудника руководитель понял, что новое поручение не станет причиной аврала, то можно переходить ко второму этапу.

2. Объяснение задачи должно быть максимально полным, четким и обстоятельным, чтобы подчиненный мог вникнуть во все детали. При этом ру­ководитель должен дать сотруднику по­нять, что уверен в его способностях и высоком результате – по­этому и поручает ему данную задачу, а не потому, что другие отказались и больше некому ее отдать.

Особенно важен подробный инструктаж в случае, если сотрудник никогда ранее не имел дела с подобными заданиями и руководитель хочет научить его чему­то новому. Тогда нужно не только описать задачу, но и показать, как выполнять такого рода задания.

3. Обратная связь. Руководитель должен спросить у сотрудника, что он думает об этой задаче, выслушать ответ и сделать три вывода: насколько собеседник понял, что от него требуется, мотивирован ли он и готов ли переходить к обсуждению ресурсов. Если у подчиненного остаются хоть малейшие возражения или сомнения, не стоит торопиться со следующим этапом. А поскольку далеко не все любят брать на себя дополнительные обязательства, то не исключено сопротивление. В таком случае руководитель может спросить у подчиненного напрямую, почему он отказывается. Возможно, придется изменить задание, чтобы достичь компромисса.

4. Обсуждение ресурсов можно начинать, получив согласие сотрудника на выполнение задачи. Лучший вариант – если подчиненный сам заговорит о необходимых средствах и сроках выполнения задания. Если подчиненные жалуются на нехватку ресурсов, то руководители часто ведут себя либо слишком агрессивно («а я что могу сделать? работай с тем, что есть!»), либо чересчур уступчиво («бери все, что хочешь, только выполни задачу»). В первом случае сотрудник не сможет чувствовать себя мотивированным. А что касается второго, то в следующий раз руководитель скорее всего столкнется с еще большим давлением и вынужден будет предоставить еще больше средств.

Оптимальный (хотя и требующий затрат времени) вариант поведения в данной ситуации – обсуждение ресурсов с сотрудником до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Если руководитель понимает, как можно выполнить задачу с имеющимися ресурсами, он сможет объяснить суть своего варианта действий и таким образом обосновать отказ в предоставлении большего объема средств.

5. Определение способов контроля. Нужно договориться с сотрудником о точках контроля и требованиях в каждой из них. Количество точек контроля определяет руководитель для каждой ситуации отдельно. Опытных сотрудников и тех, кто решает не слишком сложные задачи, можно контролировать по минимуму. Если же, по прогнозам руководителя, подчиненному может понадобиться помощь или он, вероятнее всего, столкнется с проблемами в процессе выполнения задания, то необходимо предусмотреть своевременный контроль, что позволит избежать серьезных ошибок.

6. Повторение пройденного. Завершая разговор, руководитель повторяет ключевые моменты задания и напоминает подчиненному, к какому сроку ждет от него результата.

Существует множество незначительных на первый взгляд деталей, которые могут оказаться критически важными при выполнении делегированных задач. Практика показывает, что для успешного делегирования руководителю нужно:

• не дробить задачу, а поручать ее полностью одному исполнителю (если это возможно). Когда человек выполняет работу от начала до конца и чувствует себя ответственным за результат, ее качество повышается. Если же задача сложная и один человек не сможет ее выполнить, нужно делегировать кому­то из сотрудников полномочия привлекать других членов коллектива для ее решения;
• донести до коллектива информацию о том, какую задачу выполняет подчиненный и какие полномочия имеет;
• не поручать «на всякий случай» одну и ту же задачу двум сотрудникам;
• сразу дать понять исполнителю, что в данной ситуации для вас важнее: качество работы или сдача ее в срок;
• учить сотрудников решать возникающие проблемы собственными силами. Не поддаваться искушению ответить на все вопросы и тем самым сэкономить время на выполнение задачи. Пусть лучше самостоятельное решение займет больше времени, зато затраты окупятся с лихвой. Так что если сотрудник начинает спрашивать вас о том, как что­то делать, задайте этот же вопрос ему;
• не надеяться на свою память. Записывайте все делегированные задачи, все оговоренные сроки и всю остальную важную информацию. Это позволит вам лучше контролировать процесс выполнения заданий и ни о чем не забыть;
• уметь распознавать таланты сотрудников. Руководитель, который хорошо делегирует, похож на тренера спортивной команды. Он всегда знает, какой проект какому сотруднику поручить;
• не забывать поощрить людей за успешное выполнение задач.

Благодаря правильному делегированию сотрудники станут более самостоятельными и постепенно начнут повышать свою квалификацию, а руководитель сможет больше времени уделять стратегическим вопросам. Так что не нужно сожалеть о времени, потраченном на налаживание системы делегирования.

Гимнастика для руководителя

Учиться классифицировать задачи по степени важности и принимать решения о том, кому доверить их выполнение, нужно постепенно. В этом помогут приведенные ниже упражнения.

Упражнение 1. Кому поручить неприятные дела?

Разделите лист бумаги на три колонки. В первую запишите функции, выполняемые вами с удовольствием. Во вторую – дела, неприятные для вас, но важные для бизнеса. В третью – сотрудников, которым можно поручить дела из второй колонки. Для этого проанализируйте слабые и сильные стороны своих подчиненных, их интересы и личностные качества. После того как для каждойзадачи будет составлен список потенциальных исполнителей, с ними можно провести индивидуальные беседы и принять окончательные решения.

Упражнение 2. Пошаговое делегирование

Составьте список всех выполняемых вами задач. Классифицируйте их по трем категориям:

А. Задачи, которые, по вашему мнению, решить можете только вы.

Б. Задачи, которые может выполнить кто­то другой – не так хорошо, как это сделали бы вы, но по крайней мере удовлетворительно.

В. Задачи, с которыми отлично справится кто­то из подчиненных.

Примите решение отдать часть ваших обязанностей подчиненным и постепенно наращивать объем делегируемых задач – от самых простых (относящихся к пункту «В») до самых сложных. Например, в течение трех месяцев поручить выполнение 20% ваших функций подчиненным. А за год – довести объем делегируемых задач до 50%.

Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы увидите в своих подчиненных новые качества и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем делегировать их.

Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато останутся уж точно самые важные.

Упражнение 3. Делегирование по цифрам

Многие дела, которые менеджер вы­полняет в течение дня, являются поглотителями времени. Составьте спи­сок работ, отнимающих у вас от 15 минут до 12 часов в неделю ­(и запишите их в первый столбец таблицы 1 (в данном примере таких дел 10).

Сколько времени уходит у вас на каждое из них за неделю? Проставьте соответствующие цифры во второй колонке. Подсчитайте общее количество часов, ушедших за неделю на все эти дела.

Определите для каждого из дел возможную степень полноты делегирования: целиком, частично, нельзя. Проставьте «галочки» в соответствующих ячейках таблицы.

Составьте список всех ваших подчиненных, которым можно было бы делегировать задачи, и запишите их имена в первую строку таблицы 2. Запишите в первый столбец все намеченные вами к делегированию функции. Подумайте, какую функцию какому сотруднику целесообразнее всего поручить, и заполните соответствующие ячейки. Для этого оцените приблизительно, сколько часов вы сэкономите, если делегируете данную задачу конкретному сотруднику. Обратите внимание на то, что можно распределять задачу между несколькими подчиненными, хотя делать это нужно очень осторожно. Если задача чисто техническая, рутинная, то делегировать ее нескольким подчиненным стоит – ведь в таком случае каждому достанется меньший объем скучной работы. Но если задача творческая, то лучше отдать ее в полное распоряжение одного сотрудника. Так он почувствует, что вы ему доверяете, и это послужит сильным мотивирующим фактором. К тому же вам не придется разделять полномочия и сферы ответственности между несколькими подчиненными, что зачастую проблематично.

Для каждой задачи подсчитайте, сколько часов вы сможете высвободить для себя с помощью делегирования. Просуммируйте все оценки сэкономленного времени и оцените общий резуль­тат.

Разумеется, смоделировав ситуацию передачи обязанностей подчиненным на бумаге, нужно обязательно проверить ее на практике.

Делегирование: страхование при выполнении задач

Как и в случае с автомобилем, вы можете выбрать тот вид страховки, который обеспечит вашему решению максимальную защиту. К примеру, если стаж водителя небольшой и машина новая, то, как правило, покупают КАСКО. Тогда максимально защищены все риски. Если опыт достаточный, то владелец машины может принять решение ограничиться автогражданкой. А остальные риски он берет на себя, то есть надеется, что его мастерство превысит страховые взносы. При делегировании задач складывается аналогичная ситуация. Вид страховки напрямую зависит от уровня подготовленности человека к выполнению предстоящей работы. Выделим в связи с этим три категории сотрудников:

1. Новичок – выполняет задачу впервые.
2. Стажер – 1–2 раза уже выполнял такое поручение.
3. Мастер – не один раз успешно справлялся с таким заданием.

Сначала говорю, потом делаю

Применение этого вида страховки вполне оправданно по отношению к новичку – сотруднику, который выполняет какую-то задачу впервые. Он еще не уверен в своих силах, поэтому проговаривает, что будет делать и как, после чего получает добро начальника и приступает к выполнению. Сделав первый шаг, подчиненный получает обратную связь и переходит ко второму шагу, с аналогичной страховкой.

В чем суть? Если сотрудник может про­говорить, что и как собирается сделать, у вас есть возможность убедиться в правильности принятых им ­решений, и если что не так –
­скорректировать еще до начала ра­бот. В данном случае вы полностью пре­ду­преж­даете ­воз­можные ошибки сотрудника, а следовательно – и убытки компании. Нетрудно догадаться, что если всех и всегда так страховать, то рабочего времени физически не хватит. Поэтому возникает соблазн сделать работу самому. «Так быстрее», – регулярно слышу я на тренингах. Но если сотрудник остается на уровне новичка, он просто становится обузой для компании. Поэтому страховка, базирующаяся на предварительном проговаривании действий, годится только для заданий, выполняемых человеком впервые.. Для каждого последующего выполнения такого же задания нужна другая страховка, предполагающая больше ответственности и самостоятельности со стороны исполнителя.

Сначала делаю, потом говорю

В такой способ можно страховать сотрудника, выполняющего подобное задание во второй раз. Он самостоятельно делает шаг – и дает по нему краткий отчет. И так далее: сделал – отчитался, сделал – отчитался. Временные затраты со стороны руководителя уменьшаются, и если сотрудник при этом учится на своем опыте, то качество работы в целом не страдает. Такая страховка идеально подходит для стажера, с которым можно контактировать два раза в день: утром ставите задачу – вечером получаете отчет о ее выполнении. В отличие от новичка, для которого интервал доверия мо­жет из­меряться часами, а то и ми­нутами.

Стажера, несколько раз успешно выполнившего однотипное поручение, можно повысить и применять по отношению к нему следующий тип страховки.

Делаю, а если есть проблемы – говорю

Представьте себе выполнение за­дания чем-то вроде работы даль­нобойщика. Нужно из пункта А в пункт Б доставить груз. Если за рулем профессионал (человек, который неоднократно проезжал по данному маршруту), то применять к нему первые два типа страховки едва ли целесообразно. Для него идеально подойдет предоставление полной свободы действий (абсолютно самостоятельное выполнение работы). И только при возникновении непредвиденных обстоятельств – выход на связь и обращение за советом или помощью. Интервал доверия к сотрудникам с таким уровнем подготовки может составлять неделю-две. Вы ставите задачу, в течение недели он самостоятельно ее выполняет. В конце недели предоставляет плановый отчет. При этом, если ничего форс-мажорного «на трассе» не произойдет, вы не услышите от него лишнего слова. А если возникнут проблемы – он свяжется с вами, и вы будете искать выход из сложившейся ситуации.

Как всем этим пользоваться?
1. Вызовите сотрудника, поставьте ему задачу (четко сформулируйте ее и запишите на отдель­ном листе).
2. Определите уровень его готовности к выполнению данной задачи: новичок, стажер, мастер.
3. Новичка попросите рассказать, что и как он будет делать, кратко зафиксируйте шаги.
4. Для стажера определите моменты, после которых он должен звонить вам и докладывать, как идут дела.
5. С мастером договоритесь о канале связи на случай каких-то проблем.
И наконец, в ходе выполнения сотрудником задания убедитесь, что выбранная вами страховка работает.
Важно помнить, что перестрахование вызывает сопротивление со стороны исполнителя, а недострахование может замедлить процесс поступления к вам информации о выполняемой работе. Поэтому отработайте адекватную схему страховки, чтобы не тратить лишних усилий и своевременно получать отчеты о ходе работ.

Типичные ошибки делегирования

1. Попытка переложить ответственность на подчиненного

При делегировании ответственность руководителя не может уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме этого – за выбор исполнителя и целесообразность поручения ему данной задачи.

2. Недостаточное инструктирование

Инструктаж и подробное описание делегируемой задачи – необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.

Недостаточно подробный инструктаж – это, несо­мненно, плохо. Однако если сотрудник, которому вы поручаете дело, почувствует себя несмышленым ребенком из­за слишком подробных распоряжений – не ожидайте от него рвения. Не нужно по­вторять несколько раз очевидное, следите за своим тоном – он не должен быть снисходительным.

Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что они чего­то не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если что­то не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.

Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время на контроль их выполнения. Им проще самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные и слабые стороны подчиненных – тогда вы сможете находить для них посильные задания.

Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику побольше вопросов – так можно прийти к общему видению ситуации. Вопросы должны быть открытыми и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.

Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника что­то тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения в их настроении и при необходимости беседовать с ними и предлагать помощь.

Многие руководители не могут сбалансированно контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить за каждым шагом сотрудника, или же предоставляют его самому себе. Обе эти крайности вредны. Оптимальный вариант – контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа).

Контроль предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.

Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать и слышать подчиненных: регулярно интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах сотрудники могут испытывать недоверие и страх, поэтому руководителю нужно заверить их, что обратная связь пойдет на пользу всем.

Joseph T. Straub
«The Agile Manager’s
Guide to Delegating Work»
Velocity Business Publishing. – 96 p.

• перфекционистами. Они никогда не говорят: «Если хочешь сделать это хорошо – сделай сам»;
• поборниками контроля. Предпочитают все время «держать руку на пульсе», что приводит подчиненных в бешенство («Билл, вам не кажется, что следует повернуть свой стол немного левее?» или «На монитор не должны попадать прямые солнечные лучи»);
• скептиками. Сомневаются в способностях подчиненных и не знают, каковы их мотивы. Как же они могут поручить им работу, требующую умения мыслить неординарно?
• одиночками. Они в чем­то сродни перфекционистам: не верят в командную работу и потому предпочитают делать все сами. На всякий случай;
• обжегшимися. Когда­то в прошлом они попытались делегировать подчиненному задачу со скрытым желанием, чтобы он ее провалил. Естественно, так и случилось. Теперь их девиз: «Обжегся на молоке – будешь дуть на воду»;
• не склонными к изменениям. Любят, чтобы все было предсказуемо и упорядоченно. Поэтому делегировать им сложно, ведь подчиненные могут внести суматоху в естественный ход событий;
• автократами. Руководствуются принципом «мне платят за то, чтобы я думал, а вам – за то, чтобы вы работали», никогда не делегируют важных задач.

Осознать, что именно мешает вам передавать часть обязанностей подчиненным, – первый шаг к тому, чтобы сделать делегирование терпимым элементом работы.

Robert Heller
«Essential Managers
How To Delegate»
Dorling Kindersley Ltd. – 72 p.

В книге изложены важнейшие аспекты делегирования: как мотивировать подчиненных к выполнению заданий; с чего начать и как выстроить процесс передачи обязанностей; на что обратить особое внимание.

Также невозможно делегирование без доверия. Если руководитель не доверяет подчиненному, лучше уволить его. Однако прежде необходимо убедиться, что недоверие основано на фактах, а не на субъективном мнении.

При делегировании нужно:

• использовать все средства общения с подчиненными;
• относиться к сотрудникам как к профессионалам в своем деле;
• говорить подчиненным, которым делегируете задачи, что вы уважаете и цените их;
• оказывать поддержку;
• позволять высказывать свое мнение.

• забывать, что установление доверительных отношений – двусторонний процесс, который может потребовать много времени и усилий;
• приказывать людям делать то, что вы не стали бы делать сами;
• делать из подчиненных «козлов отпущения», если что­то пойдет не так.

Наблюдение за подчиненными поможет менеджеру установить и поддерживать конструктивные отношения с ними. Как правило, поведение человека соответствует одной из трех характеристик:

• родитель – контролирующий, поддерживающий, целеустремленный;
• взрослый – рациональный, объективный, ори­ен­тированный на факты;
• ребенок – эгоцентричный, зависимый, упрямый.

Наиболее успешной будет модель делегирования «взрослый – взрослый».

Frank F. Huppe
«Successful Delegation:
How to Grow Your People,
Build Your Team, Free Up Your Time and Increase Profits and Productivity»
Career Pr Inc. – 56 p.

Автор этой книги уверен: для того чтобы начать делегировать, менеджер должен преодолеть ряд психологических барьеров, которые мешают ему отдавать часть своих обязанностей подчиненным. Есть семь причин, по которым руководителям так тяжело передавать задачи:

1. Эго. Руководителю трудно смириться с мыслью, что кто­то может справиться с задачей не хуже него. Он думает: «А что если подчиненный выполнит ее лучше?» Ему необходимо понять, что это не отразится негативно на его репутации как руководителя.

2. Недостаток доверия. Естественно, задумываться о том, сможет ли сотрудник справиться с задачей, необходимо. Однако при этом не нужно демонстрировать свое недоверие подчиненному.

3. Пустая трата времени. Возможно, вам на составление отчета потребуется один час, а подчиненному – три. Зато вы получите целый час свободного времени. А подчиненный в дальнейшем будет справляться с этой задачей быстрее.

4. Недостаток контроля. Делиться ответственностью для руководителя – это как отдавать ключи от сейфа в чужие руки. Однако вспомните, что управленческая эффективность прежде всего оценивается по объему работы, выполненной подчиненными, а не лично руководителем. Поэтому делегирование только повышает вашу эффективность.

5. Незнакомая территория. Возможно, руководителю сложно общаться с подчиненными: учить их, тренировать, наставлять.

6. Гордость. Проводить на работе большую часть своей жизни, самостоятельно вести 12 проектов – все это дает менеджеру основания гордиться собой, своими способностями и успехами. Но только если при этом не страдает качество работы, а сам руководитель не пребывает в состоянии постоянного аврала.

7. Чувство вины. Делегирование работы, которая самому руководителю кажется скучной, может порождать у него чувство вины. Но тогда стоит просто найти подчиненного, для которого эта задача покажется интересной.

Lloyd Finch,
Robert B. Maddux
«Delegation Skills for Leaders: An Action Plan for Success
as a Manager»
Crisp Learning. – 120 p.

К первым относятся, в частности, такие заблуждения руководителей:

• у меня нет времени учить сотрудников;
• я лучше разбираюсь в операционных задачах, чем в управленческих, поэтому предпочитаю делать работу сам;
• если я буду требовать от сотрудников слишком многого, они перестанут хорошо ко мне относиться;
• я не всегда знаю, кому и что делегировать.

С такими барьерами руководителю справиться довольно просто – достаточно изменить свое отношение: посмотреть с положительной стороны на своих подчиненных, подумать об их способностях и настроиться на то, чтобы помогать им развиваться.

Вторая группа барьеров:

• я не могу делегировать, потому что моим подчиненным не хватает опыта и квалификации;
• они не умеют правильно распоряжаться имеющимися ресурсами;
• мои подчиненные не хотят брать на себя ответственность;
• сотрудники боятся критики и поэтому избегают риска.

Барьеры этой группы руководитель может преодолеть, поставив перед собой цель обучить подчиненных и повысить их квалификацию.

Примеры ситуационных барьеров:

• высшее руководство хочет, чтобы я сам выполнял задачи;
• эту задачу некому делегировать;
• большую часть решений я принимаю в условиях кризиса.

Для преодоления подобных преград целесообразно составить письменный план простых действий, которые помогут ослабить влияние ситуации. Авторы считают, что с барьерами этой группы руководителю справиться легче всего.

Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка № 1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования - это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, - скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка № 2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

1. Задачи руководителя.
2. Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
3. Срочные и важные дела.

Ошибка № 4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … - не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала - не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться - единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, - как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина - это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди - первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ - отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
- А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
- Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос - я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание - перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания - на третий. И только после третьего напоминания - приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании - самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

Максим Денисов