Стратегический анализ внутренней среды фирмы включает. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис.2).

Рассматриваемая отрасль: коммунальные услуги населению (таблица).

Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно качества предоставления услуг по снабжению теплом население конкретного населенного пункта.

Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2014 года на 9,6% выше I полугодия 2013 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 12%.Резкая динамика заработных плат специалистов предприятия характеризуется ростом рынка в целом: наблюдается активный потребительский спрос услуги предприятия.

Таблица 4. Технологические факторы глобального макроокружения

В настоящее время ОАО «Новомосковская теплосеть» входит в тройку основных коммунальных теплоэнергетических предприятий Новомосковского района. ОАО «Новомосковская теплосеть» специализируется на производстве и передаче тепловой энергии, а также принимает активное участие в решении наиболее проблемных вопросов теплоснабжения Новомосковского района при строительстве и реконструкции морально устаревших котельных и ветхих тепловых сетей.

ОАО «Новомосковская теплосеть» проводит продуманную технико-экономическую политику по максимальному снижению издержек при производстве и транспортировке тепловой энергии и повышению социальной привлекательности деятельности компании. ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет один из самых оптимальных тарифов на тепловую энергию и минимальный его ежегодный рост, что очень выгодно для потребителей. При производстве работ применяются только энергоэффективные материалы и технологии:

• при замене ветхих тепловых сетей используются трубопроводы с большим сроком эксплуатации из сшитого полиэтилена и полибутилена, а также стальные трубопроводы в ППУ изоляции с системой оперативно-дистанционного контроля утечек.
• все котельные работают в автоматическом режиме без постоянного присутствия обслуживающего персонала, что полностью исключает влияние человеческого фактора на процессы регулирования.

Степень оснащения котельных средствами автоматизации, системами дистанционного контроля и диспетчеризации соответствуют европейскому уровню. Для обеспечения контроля за работой особо сложного оборудования и выполнения работ повышенной опасности заключены договора со специализированными организациями. Все службы оснащены необходимым профессиональным оборудованием известных зарубежных и отечественных производителей для диагностики и ремонта.

Одним из важнейших направлений работы является повышение квалификации и профессионального мастерства сотрудников на специализированных курсах, стажировках в сервисных центрах и на предприятиях- производителях инновационного оборудования и материалов.

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности любого предприятия в том числе и предприятия коммунальной сферы оказывающего бытовые услуги населению (таблица 5).

Таблица 5.Социальные факторы глобального макроокружения.

Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что у ОАО «Новомосковская теплосеть» угроз больше чем возможностей.

Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы. Анализ конкурентов. В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

На сегодняшний день на рынке коммунальных услуг города функционирует две основных организации, оказывающих услуги по снабжению теплом население и юридических лиц - ОАО «Новомосковская теплосеть», ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ». На их долю приходится около 2/3 оказания услуг. 1/3 приходится на немногочисленные ТСЖ и миникотельные (3 предприятия). Рыночная доля организации ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет около 40%. Объем реализации услуг данной организации составляет:

• 30 - 35 млн. руб. в год,
• 2 - 2,5 млн. руб. в месяц.

Спектр услуг предоставляемый организацией ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» намного ограничение по сравнению с исследуемой организацией. Основными видами деятельности данной организации являются:

• - приобретение коммунальных ресурсов
• - оказание услуг населению и предприятиям по сбору средств за коммунальные услуги и другие услуги;
• - предоставление услуг по обогреву жилищного фонда и нежилых помещений и др.

В свою очередь перечень услуг, оказываемых ОАО «Новомосковская теплосеть» намного шире, что говорит о большей востребованности организации на рынку услуг. Организация оказывает следующие виды услуг:

• Эксплуатация инженерных систем города, теплоисточников;
• Проектно-изыскательские работы, разработка проектно-сметной документации на капитальное строительство, ремонт, наладка, реконструкция сетей, теплоисточников, ЦТП и других объектов теплоэнергетики, в том числе линий электрокабелей, трансформаторных подстанций;
• Производство работ по ремонту электромашин, изготовлению электрощитов, электроосветительной аппаратуры и металлоконструкций;
• Оказание услуг по разработке конструкторско-технологической документации, изготовлению и постановке технологического оборудования и его сервисному обслуживанию;
• Предоставление коммунально-бытовых услуг;
• Производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;
• Производство прочих отделочных и завершающих работ;
• Хранение и складирование;
• Архитектурная деятельность;
• Осуществление иной, не запрещенной действующим законодательством, деятельности.

Произведем оценку конкурентной ситуации в отрасли коммунального хозяйства г. Новомосковск по предоставлению услуг теплоснабжения жителям города и района (таблица 6).

Таблица 6. Оценка конкурентной ситуации в отраслях

Анализ поставщиков. Основными поставщиками являются: ЗАО «Леспромхоз» является поставщиком тёса, бруса и других пиломатериалов; ООО «Стройматериалы»- является поставщиком крепежей, пружин, гвоздей, саморезов, шурупов, болтов, гаек, поролона и прочего; ООО «НИВА» - является поставщиком труб из полипропилена различной конфигурации и размеров; ООО «Бересклет» - является поставщиком арматуры и наладочного оборудования; ООО «Санремо» - основной поставщик сантехники.

Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли проведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли

Таким образом, поставщики оказывают значительное влияние на работу ОАО «Новомосковская теплосеть». Анализ интересов групп влияния. В таблице 8 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относятся: местное население, банки, инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и другие. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее. Оценка производится по шести бальной шкале, где: 0 - очень сильное противодействие; 1 - сильное противодействие; 2 - слабое противодействие; 3 - нейтральное влияние; 4 - положительное влияние; 5 - сильная поддержка; 6 - очень сильная поддержка.

Таблица 8. Оценка интересов групп влияния

Вывод: средняя оценка групп влияния составила 3,5 балла. Результаты общей привлекательности отрасли ОАО «Новомосковская теплосеть» сведем в таблицу 9.

Таблица 9. Оценка привлекательности отрасли теплоэнергетики

Вывод: привлекательность отрасли теплоэнергетики в г. Новомосковск Тульской области оказалась выше среднего и составляет 3,68 баллов.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Цель изучения внутренней среды - выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем. Проведенный анализ факторов успеха приведен в приложении 1.

Проанализировав ключевые факторы успеха в приложении 1, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения.

К ним относят (исходя из данных приложения 1): ; обеспеченность профессиональными управленческими кадрами; обеспеченность собственными ресурсами; состояние материально-технической базы; продвижение; качество и надежность; платежеспособность; степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации; инвестиционная привлекательность; профессиональный опыт и подготовка кадров. Проанализируем существующее состояние этих показателей на предприятии и представим результаты в виде таблицы 10.

Таблица 10. Оценка конкурентной позиции организации

Вывод: конкурентная позиция ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,1 балла.

Проведем анализ внутренней среды организации по средством метода swot-анализа (приложение 2). Для построения матрицы SWOT - анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. Таким образом, согласно данным приложения 2, можно сделать вывод что на сегодняшний день основной вид деятельности ОАО «Новомосковская теплосеть» - оказание услуг по теплоснабжению населения г. Новомосковск имеет 5 угроз, 7 слабых мест, но при этом 5 факторов силы и 8 факторов - возможностей.

При этом наибольшую угрозу деятельности компании представляет именно усиление конкуренции, но при этом остается огромный опыт, доверие постоянных клиентов компании и возможность улучшения оказываемых услуг с помощью повышения образовательного уровня менеджерского состава предприятия и специалистов, также предприятие имеет возможность поменять организационно - правовую форму.

Следовательно, ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет множество инструментов влияния на рынок.

Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения полученных показателей с помощью таблицы 11.

Таблица 11. Оценка стратегического потенциала организации

Стратегический потенциал ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,9 балла, что говорит о возможности к стратегическому развитию организации и необходимости стратегического планирования в организации для ее дальнейшего развития.

Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия путем его сравнения с конкурентом (ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ»), поскольку как по производимому продукту - тепловая энергия, так и по ценовой категории и категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты сравнения приведены в таблице 12.

Таблица 12. Оценка сильных и слабых сторон ОАО «Новомосковская теплосеть»

Вывод: ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, обеспечения профессиональными кадрами и ростом профессионализма и другое.

Анализ организационных возможностей предприятия (организации). Анализ маркетингового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Анализ производственного потенциала предприятия. Анализ финансового состояния предприятия. Анализ НИОКР в области развития продукта (услуги) и технологии.

Анализ общего окружения (среда косвенного воздействия): социокультурный, технологический, экономический, правовой и политический аспекты внешнего окружения.

Анализ общей ситуации в отрасли: размер рынка (объем продаж в отрасли); темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число конкурентов и их относительные размеры, степень раздробленности отрасли; количество и структура покупателей, их финансовые возможности; направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабодифференцированные продукты); темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента; тенденции развития отрасли.

SWOT-анализ и формулирование благоприятных (возможностей) и неблагоприятных (угроз) факторов, существующих во внешней макро и микросреде, а также стратегических сильных сторон и проблем организации.

Стратегия логистического управления снабжением

Влияние стратегии снабжения на корпоративную стратегию организации и другие функциональные стратегии. Факторы, влияющие на определение целей и формирование стратегии снабжения организации. Стратегический сорсинг и его основные приемы. Модель оценивания сорсинга. Стратегические решения по снабжению на корпоративном и функциональном/операционном уровнях. Стратегическое решение «делать или покупать». Стратегическое решение об аутсорсинге. Стратегическое решение «закупать глобально или локально». Стратегические решения по снабжению на основе концепций MRP и JIT. Закупки JIT II. Форвардные закупки. Стратегическое решение «централизованное или децентрализованное снабжение». Модели централизованного снабжения. Определение роли поставщика, классификация по типам, определение положения поставщика в цепи поставок. Разработка стратегий работы с поставщиками. Стратегическая сегментация базы поставщиков. Определение статуса поставщика и обеспечение качества поставок.

Приоритетные международные транспортные коридоры

Международные транспортные коридоры, как один из элементов международной глобальной логистической системы. Тенденция состояния европейских транспортных рынков и направления ориентации национальных транспортных систем в Европе.

Условия определения приоритетных транспортных коридоров. Транспортные коридоры с ответвлениями в Центральную и Восточную Европу, которые должны привести к интеграции этих территорий в крупнейший трансконтинентальный хозяйственный комплекс и обеспечить европейской экономике доступ к богатейшим ресурсам СНГ.

Методы и модели проектирования логистических систем

Системный подход. Системный анализ. Метод системного проектирования. Метод имитационного моделирования. Типы моделей, используемые в процессе проектирования логистических систем.

Основные типы стратегического конкурентного поведения организаций в инновационной сфере.

Определение и классификация типа стратегического конкурентного поведения организаций в инновационной сфере. Стратегии в сфере массового производства: основные черты и сферы деятельности, роль виолентов в экономике и инновационном процессе и их эволюционный путь развития. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка: разновидности и инновационная роль специализированных фирм, эволюционный путь развития. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций: их инновационная роль и эволюционный путь развития. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса: их роль в экономике и инновационном процессе, эволюционный путь развития. Специфика российских инновационных стратегий: силовая стратегия массового и стандартного производства, стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш), новаторская стратегия и стратегия мелких фирм. Комбинация стратегий.

Введение

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «Самарэнерго»

2.1 SWOT- анализ

2.2 Стратегический SNW-анализ внутренней среды «Самарэнерго»

2.3 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического анализа для предприятия в условиях рыночной экономики? Необходимость исследования данной проблемы предопределила выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

Основной целью курсовой работы является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Данная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

изучить теоретико - методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия;

исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды предприятия;

проанализировать ключевые факторы внутренней среды предприятия;

выявить сильные и слабые стороны деятельности ООО «Самарэнерго».

Разработать основные направления по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды в ООО «Самарэнерго».

Объектом исследования является ООО «Самарэнерго».

Теоретическую основу работы составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам стратегического управления и анализа, публикации в периодической печати.

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

Стратегический анализ;

Стратегический выбор;

Реализация стратегии (рис. 1.1).

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу еедеятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

Во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;

Во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

В-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Стратегический анализ предполагает изучение:

Внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.

Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:

правильно выбранные долгосрочные цели;

глубокое понимание конкурентного окружения;

реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие техвозможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная технология).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

Внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

Внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;

Нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов) .

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.

В частности Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах.

Таблица 1.1 - Анализ сильных и слабых сторон организации

СфераФакторыВопросы для анализа 123 Кадры1.Управленческий персонал; 2.Мораль и квалификация сотрудников; 3.Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов в среднем по отрасли; 4.Кадровая политика; 5.Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; 6.Возможность контроли-ровать цикл найма рабочей силы; 7.Текучесть кадров и прогулы; 8.Особая квалификация сотрудников; 9. Опыт1.Какой стиль управления использует высшее руководство; 2.Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; 3.Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они сбираются оставаться в организации; 4.Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; 5.Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; 6.Каково, в общем, расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; 7. Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля Организация общего управления1.Организационная структура; 2. Престиж и имидж фирмы; 3.Организация системы коммуникаций;1.Четко ли распределены в организации права и обязанности; 2.Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек 3.Эффективно ли взаимодействие различных4.Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); 5. Организационный климат, культура; 6.Использование системати-зированных процедур и техники в процессе принятия решений; 7.Квалификация, способ-ности и интересы высшего руководства; 8.Система стратегического планирования; 9. Внутриорганизационная синергия (для многоотрасле-вых фирм)подразделений в процессе достижения целей организацииПроизводство 1.Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; 2.Система контроля запасов, оборот запасов; 3.Местонахождение произ-водственных помещений, расположение и исполь-зование мощностей; 4.Экономия от масштаба производства; 5.Техническая эффектив-ность мощностей и их загруженность; 6.Использование системы субконтрактирования; 7.Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;1.Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; 2.Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; 3.Какова отдача от исследований и разработок; 4.Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов8.Отдача от использования оборудования; 9.Контроль за процессом изготовления продукта; 10.Проектирование, составление графика работы; 11. Закупка; 12. Контроль качества; 13.Сравнительная, по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; 14.Исследования и разработ-ки, инновации; 15. Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товараФинансы и учет1.Возможность привлечения краткосрочного капитала; 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала; 3.Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала конкурентов; 4.Отношение к налогам; 5.Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; 6.Возможность исполь-зования альтернативных финансовых стратегий; 1.Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; 2.Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; 3.Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; 4.Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; 5.Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику7.«Рабочий» капитал: гибкость структуры каптал; 8.Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; 9. Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли.

Анализ внутренней среды организации также может проводится по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая.

Взаимодействие менеджеров и рабочих;

Наем, обучение и продвижение кадров;

Оценка результатов труда и стимулирование;

Создание и поддержание отношений между работниками.

Организационная область включает:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности;

иерархию подчинения.

В производственную область входят:

изготовление продукции;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «Самарэнерго».

2.1 SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внутренней среды):

сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

возможности (Opportunities) - факторы внутренней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

определить основное направление развития предприятия (его миссию)

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Таблица 1

Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ Слабые стороны 1. 2. 3. ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ

2.2 Стратегический SNW-анализ внутренней среды «Самарэнерго»

Таблица 2

Nп/пНаименование стратегической позиции Качественная оценка позиции S СильнаяN НейтральнаяW Слабая1.Стратегия организации + 2.Оргструктура + 3.Финансы как общее финансовое положение + 4.Продукт как конкурентоспособность в целом + 5.Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом) + 6.Дистрибуция как система реализации продукта (в целом) + 7.Информационная технология + 8.Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов) + 9.Уровень производства (в целом) + 10.Уровень маркетинга + 11.Уровень менеджмента + 12.Качество торговой марки + 13.Качество персонала + 14.Репутация на рынке + 15.Отношения с органами власти +

Таким образом, из приведенной таблицы видно, что такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое положение, затраты, информационная технология и отношения с органами власти, следует считать нейтральными для организации по отношению к существующим конкурентам.

Особенно важно то, что сама продукция и система ее реализации являются сильной позицией ООО "Самарэнерго" на рынке. Организация имеет благоприятный имидж в глазах общественности и своих постоянных клиентов. Но на старых заслугах долго продержаться невозможно, поэтому необходимо обратить внимание на низкий уровень менеджмента и управленческого персонала, это необходимо для сохранения и увеличения прибыли организации как приоритетного направления бизнес-стратегии.

Для анализа тенденций изменения внешней среды была использована техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на организацию.

2.3 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Самарэнерго» проведем по ряду функциональных областей:

) кадровая;

) организационная;

) производственная;

) финансовая.

Цель кадровой политики ООО»Самарэнерго» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передаче и распределению электро- и теплоэнергии, бесперебойному энергоснабжению промышленных предприятий и бытовых потребителей Республики Мордовии. Для достижения поставленной цели деятельность кадровых служб энергосистемы направлена на:

создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;

формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника ООО»Самарэнерго», воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии ООО»Самарэнерго», способствуя достижению финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом будет эффективным только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и среднего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений. Существуют следующие принципы управления персоналом ОАО Самарэнерго»:

включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом для руководителей всех уровней;

разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий; постоянное обновление кадров в сочетании с преемственностью; обеспечение оптимальной занятости работников, максимального использования мастерства и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективной организации труда и обеспечение его безопасности;

создание условий для профессионального и личностного роста работников, развитие систем стимулирования высокопроизводительного труда;

повышение уровня жизни работников и членов их семей на основе функционирования конкурентоспособной системы стимулирования персонала;

создание системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников ООО»Самарэнерго», формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность;

создание благоприятного психологического климата в коллективах;

социальное партнерство и взаимная ответственность сторон в отношениях представителей работодателя и работников;

плановость управления персоналом на основе установления конкретных целей в каждой сфере управления, являющихся составной частью общего плана по развитию персонала;

максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;

омоложение персонала энергокомпании на основе оптимизации численности;

гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ООО»Самарэнерго».

В таблице 2.4 представлены данные о динамике численности персонала ООО»Самарэнерго» за последние три года. Основную долю в численности производственно-промышленного персонала ООО»Самарэнерго» занимает категория «рабочих» - 62%. Именно в данной категории четко прослеживается тенденция к ее сокращению в абсолютном выражении. Доля в общей численности категории «специалистов» составляет 20%, а руководителей среднего звена - 16%.

Таблица 2.4 - Численный состав и структура персонала ООО «Самарэнерго» по категориям, чел.

Категории персонала 200620072008 Руководители высшего звена353938Руководители среднего звена441439430Специалисты 565481523Служащие 343130Рабочие 196216791649Всего:303726692670

Сокращение численности категории «рабочий» связано с политикой проводимой энергокомпаниями России, направленной на оптимизацию численности производственно-промышленного персонала в направлении повышения его качественных характеристик.

В энергосистеме работают сотрудники всех возрастных групп, но на старшую возрастную группу (от 45 лет и до пенсионного возраста) приходится наибольшая доля в общей численности персонала - 40% (рисунок 2.1). Причем данная группа в течение последних лет продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной остается доля персонала в возрасте от 25 до 35 лет и до 25 лет суммарно составляет 21%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового теоретического образования. Текучесть кадров важнейший показатель динамики рабочей силы в организации. Значения показателей приема и увольнения персонала в ООО»Самарэнерго» за последние 3 года свидетельствует о высокой текучести персонала энергосистемы, что является отражением процессов реформирования электроэнергетики:

Оптимизацией численности персонала;

Реализацией компенсационной программы;

Рисунок 2.1 - Возрастная структура персонала ООО»Самарэнерго» в 2008г.

вывод ремонтного персонала.

В октябре 2001 года в отдельный филиал был выделен Энергосбыт ООО»Самарэнерго». В 2006 г. высокая текучесть персонала связана с реформированием энергоремонтного производства и переводом части ремонтного персонала Самарской ТЭЦ-2 и Самарских тепловых сетей в ПРП «Самарэнергоремонт». В 2007 году персонал ПРП «Самарэнергоремонт» выделен в ДЗО ОАО Самарэнергоремонт». В рамках Компенсационной программы из энергосистемы уволилось по соглашению сторон 75 человек.

Распределение персонала ООО»Самарэнерго» по уровню образования на протяжение последнего ряда лет остается достаточно стабильным (рисунок 2.2). Основную долю работников ООО»Самарэнерго» в 2008 году составил персонал, имеющий среднее и среднеспециальное образование. Данные рисунка 2.2 показывают незначительный рост качественного состава персонала ООО»Самарэнерго», происходящий за счет сокращения персонала со средним образованием.

Общество строго придерживается заключенного Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетической отрасли, Коллективного договора, обеспечивая своевременную и в полном объеме выплату заработной платы.

Рисунок 2.3 - Распределение персонала ООО»Самарэнерго» по образованию в 2006-2008 гг., %

Совершенствование системы материального и морального стимулирования персонала было и остается важнейшим направлением деятельности ООО»Самарэнерго» в системе управления персоналом.

Особое внимание на предприятии уделяется подготовке и переподготовке специалистов. Исходя из этого, ОАО "Самарэнерго" проводило в 2008 году планомерную работу по подготовке и повышению квалификации кадров (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Повышение квалификации в ООО»Самарэнерго», чел.

Показатели2006 г.2007 г.2008 г. Подготовка рабочих736925Переподготовка164262Обучение вторым профессиям537073Повышение квалификации, в т.ч.257021321900Рабочие215514191242Специалисты415713658

Обучение резерва кадров осуществляется в пределах установленного плана по переподготовке и повышению квалификации руководителей и специалистов, как с отрывом, так и без отрыва от работы. Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО»Самарэнерго» осуществляется на базе следующих учебных заведений:

Институт повышения квалификации энергетиков "ВИПКэнерго";

Петербургский энергетический институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов;

Северо-Западный филиал ОАО "ГВЦ Энергетики" и т.д.

Кроме обучения в ИПК подготовка кадров ведется в УКП, ВУЗах и непосредственно на рабочих местах. Особое внимание уделяется подготовке специалистов на договорной основе в различных ВУЗах.

В УКП применяются современные методы преподавания, разработанные в передовых российских ВУЗах. Подготовка специалистов ведется с использованием компьютерных технологий и специальных тренажеров. В 2008 году в учебно-курсовом пункте прошли обучение 825 человек (в 2007 году - 750 чел., в 2006 году - 705 чел.).

Особое значение уделяется вопросам охраны здоровья работников и повышения безопасности труда в энергосистеме. На охрану труда в 2008 году израсходовано 10 млн. 229 тыс. руб., в т.ч. на средства защиты 3 млн. 500 тыс. руб., что составляет 1313 руб. на одного работающего (в 2007 году и 2006 году - 785 и 713 руб. соответственно).

В целях профилактики производственного травматизма в энергосистеме с начала 2004 года был установлен режим повышенной ответственности за организацию работ, выполнение норм и требований охраны труда. Кроме внезапных проверок работающих бригад, проводились комплексные обследования электросетевых предприятий и Энергосбыта силами инспекторского состава и технических служб исполнительного аппарата.

Ежемесячно в течение года в филиалах и подразделениях, по утвержденным программам, проводились Дни техники безопасности. По итогам проведенных дней техники безопасности издавались приказы с выводами и предложениями. В 2008 году 353 работника ООО»Самарэнерго» прошли психофизиологическое обследование (в 2007 году - 817 чел.).

Исследуем организационную составляющую (приложение А). В основе построения организационной структуры лежит линейно-функциональной тип.

Первое направление возглавляет первый заместитель генерального директора - главный инженер. В его подчинении находятся следующие структурные подразделения: центральная диспетчерская служба; производственно-технический отдел; служба метрологии; служба релейной защиты и автоматики; проектно-конструкторский отдел и др. технические службы.

Назначение данного направления заключается, главным образом, в разработке и реализации технической политики развития ООО»Самарэнерго» на базе новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, прогрессивных экологически чистых технологий, в организации устойчивой работы энергетического оборудования и электрических сетей, в нормативно-техническом обеспечении и контроле работы филиалов и т.д.

Заместитель генерального директора по финансовым вопросам и реформированию несет ответственность за осуществление взаимодействия с органами государственной власти и управления Республики Мордовия и субъектов Российской Федерации, страховыми и кредитными организациями, энергетическими компаниями и органами федеральной и местной государственной власти по закрепленным вопросам, а так же за разработку и осуществление финансовой политики, обеспечивающей устойчивую работу «Общества». В его подчинении находятся следующие структурные подразделения: казначейство, отдел реформирования, группа маркетинга.

Экономический блок возглавляет заместитель генерального директора по экономическим вопросам. В его функции входит осуществление взаимодействия с Региональной энергетической комиссией: развитие и совершенствование тарифной политики, системы экономических норм, нормативов: разработку балансов электрической энергии и мощности "Общества" на год с разбивкой по кварталам, на квартал с разбивкой по месяцам с учетом прогнозируемого потребления электроэнергии и мощности, ресурсов топлива и необходимости создания запасов топлива в соответствии с установленными заданиями разработку на регулярной основе прогнозов электропотребления и максимумов электрических нагрузок по энергосистеме в целом; осуществление контроля по выполнению филиалами энергосистемы утвержденных смет, определение приоритетов направления расходования средств и изыскания возможности по их перемещению в связи с производственной необходимостью. Заместитель генерального директора по экономическим вопросам организует деятельность руководителей следующих подразделений: отдела бизнес-планирования, отдела экономического прогнозирования и тарифной политики.

Заместитель генерального директора по энергосбытовой деятельности несет ответственность за организацию поставки электроэнергии потребителям, подключенным к сетям «Общества» в соответствии с заключенными договорами; организацию подписания и контроль выполнения многосторонних договоров с участниками рынка ФОРЭМа; обеспечение устойчивого финансового положения Общества путем своевременных расчетов потребителей за электрическую и тепловую энергию; соблюдение действующего законодательства, активное использование правовых средств для совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины, финансового положения Общества; разработку планов-прогнозов реализации энергии в целом по энергосистеме и филиалам общества, участвующих в реализации; организацию работы с потребителями по своевременному и полному перечислению средств за полученную энергию.

Заместитель генерального директора по энергосбытовой деятельности организует деятельность руководителей подразделений Энергосбыта.

Заместитель генерального директора по социально-трудовым отношениям и организационной структуре несет ответственность за: организацию разработки кадровой политики и стратегии управления персоналом «Общества», включающей комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, профилем ООО»Самарэнерго» определение политики «Общества» по подготовке кадров (посредством обучения персонала предприятия в образовательных учреждениях; посредством организации учебных курсов в «Обществе»).

В функции заместителя генерального директора по социально-трудовым отношениям и организационной структуре входит так же разработка программ развития персонала «Общества»; разработка совместно с профсоюзной организацией коллективного договора и проверку его исполнения: разработка прогнозов перспективной и текущей потребности в кадрах и поиске источников ее удовлетворения на основе анализа наличия необходимого «Обществу» персонала. В его подчинении находятся следующие структурные подразделения:

Отдел управления персоналом;

Учебно-курсовой пункт;

Группа обеспечения управленческой деятельностью;

Отдел по работе с органами власти и СМИ.

Для ООО «Самарэнерго» характерны так же весьма тесные и широкие связи с потребителями продукции, которыми являются все отрасли народного хозяйства.

Межотраслевые производственные связи динамичны, они изменяются в результате технологического прогресса и сдвигов в структуре производства и потребления различных видов продукции. Например, на тепловых электростанциях с повышением начальных параметров пара повышаются требования к качеству оборудования, снижаются удельные расходы топлива и тем самым изменяются производственные связи между энергопредприятием и другими промышленными предприятиями.

Таким образом, основными особенностями производства в ООО «Самарэнерго» являются:

а) жесткая непрерывная связь производства и потребления энергии, совпадение во времени фазы ее производства с фазой потребления при определяющем влиянии величины и режима потребления энергии;

б) цикл производства энергии на электростанции завершается ее передачей по сетям до потребителей. Передача и распределение электроэнергии вызывают необходимость ее трансформации с низкого на высокое напряжение (на повысительных станциях) и с высокого на низкое напряжение (на понизительных подстанциях), что связано с потерей электроэнергии как при ее трансформации, так и при передаче по линиям электросетей;

в) отсутствие незавершенного производства;

г) неравномерность производства электрической и тепловой энергии в связи с сезонными колебаниями ее потребления внутри года (квартальными), внутри месяца (суточными) и внутри суток (часовыми), которые предопределяют переменный режим ее производства на электростанциях;

д) необходимость бесперебойного снабжения потребителей энергией высокого качества (частоты и напряжения).

К особенностям данного производства можно отнести так же:

тесную технологическую, организационную и экономическую взаимосвязь между отдельными энергетическими подразделениями;

работа всех электрических станций и сетевых предприятий по единому диспетчерскому графику, обеспечивающему наибольшую надежность и эффективность энергетического производства и энергоснабжения потребителей;

территориальное несовпадение между основными центрами производства и районами потребления энергии, а так же источниками энергетических ресурсов, что обуславливает создание единой энергетической системы страны;

высокая степень концентрации и централизации производства энергии с использованием сложных и дорогих энергооборудования и сооружений.

Все эти особенности определяют организационную структуру ООО «Самарэнерго» и вследствие этого находят свое отражение и в организации управления. Таким образом, непостоянство величины потребляемой мощности и энергии вследствие разнообразия состава потребителей, особенностей режима их работы и технологии их производства обуславливает большое значение оперативного управления на предприятии. Оперативное руководство производством и распределением энергии осуществляется диспетчерскими службами. Они являются очень важным органом в управлении предприятием: первоочередная задача диспетчерских служб заключается в достижении непрерывности и надежности процессов энергопроизводства и энергоснабжения потребителей.

Являясь хозяйствующим субъектом, ООО «Самарэнерго» ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность своей деятельности. Однако компания осознает ту огромную ответственность, которую несет бизнес перед обществом. ООО «Самарэнерго» так же придает большое значение созданию здорового климата в коллективе, что, несомненно, способствует повышению производительности труда и оптимизации производственного процесса. Именно в связи с этим, социальная политика ООО «Самарэнерго» направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников энергокомпании и обустройства благоприятной социальной среды в регионе.

Проведем анализ производственной составляющей. Как было отмечено выше ООО «Самарэнерго» является единственным производителем электроэнергии в Самаре. Общество включает в себя две основные электростанции: Самарскую ТЭЦ-2, установленной мощностью 340 MВт и Комсомольское отделение Самарской ТЭЦ-2(КО ТЭЦ-2), установленной мощностью 9 МВт. В период 2006-2008 гг. установленная электрическая и тепловая мощность ООО «Самарэнерго» оставалась неизменной, а именно электрическая - 349 МВт, тепловая - 1 371,5 Гкал/ч., в том числе по предприятиям:

Самарская ТЭЦ-2 - 978 Ткал/час;

КО ТЭЦ-2 - 73,7 Гкал/час;

Центральная котельная - 119,8 Гкал/час;

Рассмотрим данные сводного баланса электрической энергии ООО «Самарэнерго», представленные в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Сводный баланс электрической энергии ООО «Самарэнерго» (млн.кВтч)

Показатели200620072008 Выработка электроэнергии, всего в том числе1133,86715231507,503 ТЭС1133,867 15231507,503ГЭСРасход электроэнергии на собственные нужды114,771172,6140,633 - ТЭС, из них 114,771172,6140,633 - на производство электроэнергии55,70911080,219 То же в %4,97,25,3 - на отпуск теплоэнергии59,06262,660,414 То же в в кВт ч/Гкал28,128,828,6 - ГЕС То же в % Отпуск электроэнергии с шин1019,0961350,41366,87 В том числе: - ТЭС1019,0961350,41366,87 - ГЭС Покупная электроэнергия, всего1679,5871289,61305,739 В том числе: - от блокстанций145,57501,938 - с оптового рынка1534,0121289,61303,801Регулируемый сектор1488,037742,141472,002Сектор свободной торговли45,975547,459831,799

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют, что выработка электроэнергии по ООО «Самарэнерго» в 2008 году по сравнению с 2007 годом повысилась на 32,9%. Расход электроэнергии на собственные нужды увеличились, по сравнению с 2007 годом, на 25,9 млн. кВтч.

При этом отпуск с шин электроэнергии при плане 1350,4 млн. кВтч. составил 1366,87 млн.кВтч. (прирост 1,22%), к факту соответствующего периода прошлого года прирост 17,57% (2007 год - 1162,637 млн. кВтч.) Величина покупной электроэнергии в 2008 году уменьшилась на 18,6% по сравнению с 2007 годом.

Стремительные темпы старения основных производственных фондов российских электростанций вследствие недостаточных инвестиций в обновление и модернизацию оборудования могут привести к серьезным сбоям в функционировании промышленного комплекса и систем жизнеобеспечения населения. Проблема старения основных производственных фондов осложняется наметившимся в последние годы ростом энергопотребления. Физический и моральный износ оборудования, с одной стороны, и рост энергопотребления с другой, могут привести к ситуации, когда спрос на электроэнергию будет превышать предложение. Для решения этой проблемы необходимы не только проведение грамотной тарифной политики, учитывающей инвестиционную составляющую, но и внедрение программ энергосбережения и технического обновления.

Развитие Самарской энергосистемы тесно связано с капитальным строительством, реконструкцией и техническим перевооружением. Из года в год система вкладывает собственные средства в обновление существующих мощностей, заменяя морально устаревший парк и выработавший свой ресурс основное оборудование. Выполненный объем капитальных вложений в 2007 году составил 134,9 млн. руб. (с НДС), том числе реконструкция и техническое перевооружение 121,7 тыс. руб. (с НДС), новое строительство 13,2 млн. руб. (с НДС), в 2008 г. соответственно - 229,8 млн. руб. (с НДС), 155,4 тыс. руб. (с НДС) и 74,4 млн. руб. (с НДС).

Таблица 2.7 - Объемы капиталовложений за 3 года (тыс. руб.)

ГодыПланФактПроцент выполнения плана2006133 88679 56959,432007196 400134 90768,682008305 672229 76075,14

Из таблицы 2.7 мы видим, что объем капитальных вложений за анализируемый период растет. Так, например, планом по капитальному строительству ООО «Самарэнерго» на 2008 г. предусмотрено освоить 305,7 млн. руб. Общий объем финансирования в 2008 г. составил 229,8 млн. руб. (или 70%).

Основным источником финансирования объектов капитального строительства были собственные средства предприятия. За счет собственных источников в 2008 г. профинансировано 162,6 млн. руб. или 76,0% всех инвестиций, в т.ч.:

за счет амортизации - 162,6 млн. руб. (или 76,0%);

за счет привлеченных источников (кредит) - 67,1 млн. руб. (или 24,0%).

Для более качественного финансирования инвестиционной деятельности привлекались заемные средства. Общий объем финансирования по заемным средствам составляет 51,5 млн. руб. Финансирование в строительство производственного назначения составило 213,0 млн. руб. (или 99,5%), от общего объема. Расходы на капитальные вложения в объекты непроизводственного назначения - 1,1 млн. руб. (или 0,5%). В 2008 году фактическое освоение средств по системе составило 229,8 млн. руб. или 75,2% от годового плана. По электростанциям при плане 122,4 млн. руб. освоение капиталовложений составило 85,7 млн. руб. или 70,1%.

По тепловым сетям при плане 27,5 млн. руб. освоение капиталовложений составило 17,7 млн. руб. или 64,4%. Произведена реконструкция магистральных трубопроводов протяжностью 0,956 км в двухтрубном исполнении, был построен павильон и смонтировано оборудование для автоматизированной системы учета тепловой энергии магистральной теплотрассы ТМ-4 ТЭЦ-2 пос. Заречный. Вследствие этого повысилась надежность работы тепловых и паровых сетей.

По электрическим сетям при плане 49,4 млн. руб. освоение капиталовложений составило 50,6 млн. руб. или 102,4%. В целях повышения надежности электроснабжения при передаче и распределении электроэнергии в силовых и осветительных сетях в этом году использовали самонесущие изолированные провода. Самонесущие изолированные провода применяют для ЛЭП с рабочим напряжением 0,6 и 10-20 кВт при температуре от -50С до +50 С. Применение СИП снижает эксплуатационные расходы на 80%, на проводах не происходит ледообразования, снижается вероятность хищения электроэнергии и, тем самым, повысился объем и оперативность получаемой информации об аварийных процессах, повысилась надежность работы станций.

По прочим объектам при плане 106,4 млн. руб. освоение капиталовложений составило 75,4 млн. руб. или 71,2%. Установлены счетчики учета отпуска электроэнергии нового поколения и измерительные трансформаторы, проведена модернизация и резервирование каналов связи АСКУЭ ООО «Самарэнерго». Внедрена система АСДУ в Комсомольских электросетях на базе «Котми». В Ковылкинских электрических сетях проведена реконструкция устаревшей АТС.

По статье оборудование, не требующее монтажа при плане 18,4 млн. руб. освоение составило 24,2 млн. руб. или 11,0% от общего объема выполненных работ. Были приобретены радиостанция, бурильно - крановая установка БКМ, автогидроподъемник АГП-22-16, автокран на базе автомашины «Урал» г/п 14 тн, автомастерская, автотранспорт для энергосбыта и другое.

По непроизводственному строительству освоили в 2006 г. 0,4 млн.

В основу анализа финансового положения компании положена «Методика оценки финансового состояния ДЗО РАО «ЕЭС России». Расчет соответствующих показателей приведен в таблице 2.8.

Финансовое состояние с точки зрения краткосрочной перспективы характеризуют показатели ликвидности. В течение анализируемого периода значение показателей ликвидности изменялись. В 2007 году данная группа показателей снизилась, что, прежде всего, относится к показателям абсолютной и текущей ликвидности (с 0,156 до 0,099 и с 1,871 до 1,082 соответственно).

Причиной снижения показателя абсолютной ликвидности явилось то, что на конец 2007 года остаток денежных средств на расчетных счетах Общества составил 50 934 тыс.руб.

Таблица 2.8 - Финансовые показатели

Наименование показателейКритериальное значение2006 г.2007 г.2008 г.Показатели ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности 0,03-0,150,1560,0990,131Коэффициент срочной ликвидности 0,5 - 0,750,8760,6210,614Коэффициент текущей ликвидности 1 - 1,21,8711,0821,182Показатели финансовой устойчивости Коэффициент финансовой независимости 0,65-0,80,840,7890,819Показатели рентабельности Рентабельность продаж 5-15%17,02%10,5%7,871%Рентабельность собственного капитала <0%1,09%-9,19%0,527%Рентабельность активов <0%0,88%-7,54%0,424%Показатели деловой активности Динамика дебиторской задолженности <(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Динамика кредиторской задолженности -10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности 1,0 - 1,2 или >1,51,8811,1041,683Группа финансовой устойчивостиАЗ (устойчив.)ВЗ (удовл-ное)В1 (удовл-ное)

Снижение показателей ликвидности в период с 2006 по 2008 год свидетельствует об ухудшении текущей платежной готовности предприятия. Кроме этого, наблюдается резкое снижение собственных оборотных средств. На 01.01.07 г. его величина составили 448 618 тыс.руб., в конце 2007 года в результате понесенных убытков размер собственных оборотных средств составила лишь 47 288 тыс.руб., т.е. оборотных средств, остающихся свободными после погашения краткосрочных обязательств, или средств, с которыми предприятию можно «работать» стало значительно меньше.

В 2008 году значение показателей ликвидности улучшились. На конец года остаток денежных средств на расчетных счетах Общества составил 61 447 тыс.руб., что привело к росту показателя абсолютной ликвидности (0,131). Величина краткосрочных финансовых вложений, представленных банковскими векселями на конец 2008 года снизилась и составила 2 033 тыс.руб. , поэтому коэффициент срочной ликвидности незначительно снизился (с 0,621 до 0,614).

Непосредственное влияние на ликвидность и платежеспособность Общества оказывает размер и структура дебиторской задолженности. В 2008 году общая дебиторская задолженность уменьшилась на 51 852 тыс.руб., или на 13% от уровня 2007 года. Динамика дебиторской задолженности характеризуется:

снижение абонентской задолженности за потребляемую энергию;

снижение прочей дебиторской задолженности.

По состоянию на 1 января 2009 года дебиторская задолженность за потребляемую энергию составила 181 717 тыс.руб., в том числе: за электроэнергию - 151 617 тыс.руб., за тепловую энергию - 30 100 тыс.руб. С целью повышения платежеспособности предприятия, а также уменьшения долговой позиции ООО «Самарэнерго» одним из приоритетных направлений финансовой деятельности Общества является работа, направленная на снижение кредиторской и ссудной задолженности. Обществом также проводится работа по недопущению образования просроченной задолженности. Динамика кредиторской задолженности характеризуется:

ростом ссудной задолженности на 19,8%. В 2007 году общая ссудная задолженность составила 314 649 тыс.руб., в 2008 году - 376 855 тыс.руб;

снижение задолженности перед поставщиками топлива с 13 477 тыс.руб до 571 тыс. руб;

в 2007 году наблюдается рост текущей задолженности перед ремонтными и строительными организациями на 97,7%, в 2008 году данная задолженность снизилась на 8 694 тыс.руб. или на 40,8%;

в 2007 году увеличилась задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами вследствие отражения в балансе реструктуризированных и текущих пеней и штрафов по налогам и сборам, а также по платежам во внебюджетные фонды на сумму 119 908 тыс.руб., в 2008 году данная задолженность снижена на 45 829 тыс.руб.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности, а также расчет рейтинга ООО «Самарэнерго» согласно «Методики оценки финансового состояния ДЗО для целей определения рейтинга кредитоспособности и начисляемых дивидендов» показывает, что в 2006 году предприятие находилось в группе A3 (с устойчивым финансовым состоянием), в 2007 году предприятие перешло в группу ВЗ (предприятие с удовлетворительным финансовым состоянием). Основная причина перехода заключается в ухудшении показателей рентабельности. По итогам деятельности в 2008 году предприятие заняло место в группе В1. Основанием этого является улучшение показателей рентабельности:

рентабельность активов в 4 квартале 2008 года составила - 0,433% (в 4 квартале 2007 года - (-7,54%));

рентабельность собственного капитала составила 0,527% (в 2007 году - (-9,19%));

рентабельность продукции составила 7,871% (в 2007 году -10,5%).

Значительное влияние на финансовый результат деятельности предприятия оказывают операционные и внереализационные составляющие доходных и расходных статей. Основными операционными доходами являются доходы, полученные Обществом от реализации материально-производственных запасов, от реализации основных средств. В 2008 году наблюдается значительное снижение операционных и внереализационных доходов Общества, которые составили лишь 69 590 тыс.руб. (в 2007 году данные доходы равны 109 734 тыс.руб.).

Внереалиционные расходы в 2008 год снизились и составили 99 082 тыс. рублей. Значительная доля расходов связана со списанием дебиторской задолженности с истекшим сроком исковой давности в сумме 41905 тыс. рублей, следует отметить, что одной из причин снижения внереализационных расходов является значительное снижение штрафных санкций, по которым получены решения суда об их взыскании с ООО«Самарэнерго» (с 111 758 до 6 369 тыс. руб.).

Из таблицы 2.8 видно, что по итогам работы Общества в 2007 году Энергосистема понесла убытки от финансово-хозяйственной деятельности в размере 316 783 тыс. руб. В 2008 году предприятием была получена прибыль в размере 36 046 тыс. руб. Влияние на размер чистой прибыли ООО «Самарэнерго» оказало списание части реструктуризированных пеней и штрафов (в основном, по налогу на имущество) в сумме 3 718 тыс. руб. вследствие досрочного погашения основного долга по реструктуризированным налогам.

Анализ внутренней среды показал, что финансово-хозяйственную деятельность ООО «Самарэнерго» несмотря на выявленные негативные факторы можно считать удовлетворительной. Эффективное управление персоналом предприятия, четкое построение организационной структуры, развитие межотраслевых производственных связей, тесная технологическая, организационная и экономическая взаимосвязь между отдельными энергетическими подразделениями, так же дают положительные тенденции функционирования предприятия.

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды ООО «Самарэнерго» показал, что наиболее сильной стороной исследуемого предприятия является наличие высококвалифицированного персонала.

На основе кадровой составляющей ООО «Самарэнерго» можно сделать вывод о том, что кадровая политика Общества разумно сочетает процессы обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передачи и распределении электро - и теплоэнергии, бесперебойному энергоснабжению промышленных предприятий и бытовых потребителей. Исследование организационной составляющей Общества позволяет говорить, что в основе построения организационной структуры лежит принцип функциональной модели.

Анализ производственной области деятельности Общества показал рост полезного отпуска тепло- и электроэнергии за анализируемый период, что является положительным для предприятия. Отрицательное влияние на ООО «Самарэнерго» оказывают стремительное темпы старения основных производственных фондов, которые обусловлены наметившимся в последние годы ростом энергопотребления

Проведенный анализ финансового положения компании по «Методике оценки финансового состояния ДЗО РАО «ЕЭС» показал, что основные финансовые показатели характеризующие деятельность ООО «Самарэнерго» в течение трех лет свидетельствует о нестабильном положении предприятия.

Как и любой анализ, стратегический анализ внутренней среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария. В данной курсовой работе был рассмотрен наиболее распространенный метод стратегического анализа - SWOT анализ. Предложенный анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон объекта, определение возможностей и потенциальных угроз.

К сильным сторонам деятельности ООО «Самарэнерго» относятся следующие характеристики:

принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики региона;

высокая социальная значимость;

повышение эффективности энергоснабжения;

наличие квалифицированного кадрового потенциала.

Перечень слабых сторон включает:

деятельность системы управления находиться в жестких правовых рамках;

использование физически и морально устаревшей техники и технологий;

нестабильное финансово-экономическое положение;

отсутствие инвестиционной привлекательности;

недостаточное производство электроэнергии.

Вероятные возможности представляются в виде:

устойчивость спроса на продукцию;

развитие проектов капитального строительства;

отсутствие явной конкуренции;

полное обеспечение энергоресурсами региона с возможным экспортом электроэнергии;

повышение гибкости системы управления.

Выявлены возможные угрозы. Это:

высокая вероятность аварийных ситуаций;

нехватка энергетических мощностей;

неоправданная тарифная политика;

ужесточение экологических требований;

Проведенная количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней и внутренней среды показала, что наиболее сильными сторонами являются принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики и наличие квалифицированного кадрового персонала. Наиболее уязвимыми местами - эксплуатация устаревшего оборудования и недостаточное производство собственной электроэнергии.

На основании выявленных слабых сторон и ограничений в деятельности ООО «Самарэнерго» в процессе стратегического анализа были разработаны рекомендации по их усилению, которые легли в основу плана нормализации долговой позиции Общества.

Реализация данных мероприятий позволит улучшить финансово-хозяйственную деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии.

Список использованных источников

1.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448с.

2.Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.

3.Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание / перевод с англ. под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2009. - 344с.

.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Инфра - М, 2000. - 415 с.

.Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/ Б.Т. Кузнецов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007. - 623с.

6.Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организации/ А.Н. Лапин. - М.: Интел- синтез БШ, 2004. - 288 с.

7.Портер, М.Е. Конкуренция: Пер. с англ.: Учеб. пособие. - М. Издательский дом «Вильямс», 2001. - 495 с.

.Шкардун, В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: монография / В.Д. Шкардун.- М.: Дело, 2005

.Экономика, инвестиции и государственное регулирование рынка в энергетике. - М.: ООО «Агро-принт», 2002 .- 2т. - 391 с.

.Федеральный закон от 26 марта 2003года №35-Ф3 «Об электроэнергетике»

.Федеральный закон от 26 марта 2003 года № 36-ФЗ «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период».

.Оформление письменных работ: Методологические указания / сост. Т.В. Богданова. МОУ Южно- Уральский профессиональный институт; 2-е изд; исправленное - Челябинск, 2006,33 с.

Введение 3

1. Миссии и цели организации 6

1.1 Цели организации 6

1.2 Миссии предприятия 6

1.3 Выбор миссии 7

1.4 Характеристика целей 7

2. Анализ внешней и внутренней среды организации 9

2.1 Оценка и анализ внешней среды 9

2.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия 10

2.2.1 Маркетинг 10

2.2.2 Финансы / Бухгалтерский учёт 11

2.2.3 Операции 11

2.2.4 Человеческие ресурсы 12

3. Стратегическое планирование 13

4. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития предприятия 20

4.1 Стратегическая сегментация внешнего окружения 22

4.2 Концепция базовой стратегии 25

4.3 Методы доводки стратегии.

Определение позиции организации на рынке 27

Заключение 40

Список использованной литературы 41

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование,чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части рассматривается стратегия развития организации, ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед ней задач.

1. Миссия и цели организации

1.1 Цели организации (предприятия)

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

2.2 Миссия предприятия

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

2.3 Выбор миссии

«Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью».

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

2.4 Характеристики целей

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретные и измеримые цели;

Ориентация целей во времени;

Достижимые цели.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.1 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего, руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

2.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

2.2.1 Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность;

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий;

3. Рыночная демографическая статистика;

4. Рыночные исследования и разработки;

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

7. Прибыли.

2.2.2 Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

2.2.3 Операции

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

2.2.4 Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

3. Стратегическое планирование

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Для сравнения текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. В основу при разработке стратегического плана кладется:

· анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;

· соответствующих тенденций;

· анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

· выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

· анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

«Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование». Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

На мой взгляд, многие ошибки российских фирм, многие их провалы неудачи заключаются именно в том, что высшее руководство данных фирм не понимает, и не хочет понять преимуществ использования планирования и в частности стратегического.

Обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутриорганизации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан сглубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

· организационные задачи отдельных групп и лиц;

· внутренние системы и процедуры;

· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

· отношением к изменениям;

· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

· мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

4. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

«Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

4.1 Стратегическая сегментация внешнего окружения

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик.

«Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях».

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогооблажения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных влажений в промышленное производство.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества.

Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

4.2 Концепция базовой стратегии

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она должна достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выделяют четыре базовые стратегии:

Ограниченный рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост . Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

Например, руководство ОАО «Московский металлургический завод» в процессе модернизации и перестройки организационной структуры управления приняло решение ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд других морально устаревших производств. Одновременно привлекаются значительные средства на строительство крупного современного электросталеплавильного производства и расширение сортопрокатного цеха.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать;

отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы.

4.3 Методы доводки стратегии. Определение позиции

организации на рынке

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности её целям развития организации. «Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации на рынке. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара». Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Временной аспект стратегии

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки стратегии; адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, техноло­гии или организации в целом.

Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название «кривой жизненного цикла» спроса, продукта и технологии.

Жизненный цикл продукта- это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

На стадии зарождения главная задача организации - создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок и конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста цель - укрепить позиции фирмы и расширить сбыт.

Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска модификаций популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько фирм и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.

На стадии замедленного роста цель организации - сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения и предложение начинает опережать спрос.

На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), - как можно дольше сохранить такое положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических стимулирующих скидок, распродаж и т. п. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.

На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения:

1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе - уход с рынка.

3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.

Принято считать, что формировать ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно, так как он формируется под влиянием неконтролируемых со стороны организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не совсем так, у организации имеются некоторые возможности формировать ЖЦ товара в плановом порядке.

С целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым сохранив объем продаж еще некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление денежных средств от его реализации. Так фирма может поступить несколько раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рис. 1 , представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

· «звезды» оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

· для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу . Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя - относительной доли рынка. Это справедливо при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ

1) Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму.

2) Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.

3) При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т).

4) Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

6) C помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе.

7) Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

8) Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

9) Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем.

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса;

a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).

«Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности».

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

Оценка будущего конкурентного статуса фирмы

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

Стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),

Эффективность стратегии фирмы,

Эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно.

Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5-10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.

Таблица 1

Задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

В матрице, показанной в таблице 2, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 2

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

Со слабым приоритетом,

Средним,

Высоким.

Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

Краткосрочные перспективы роста,

Долгосрочные перспективы роста,

Краткосрочные перспективы рентабельности,

Долгосрочные перспективы рентабельности,

Стратегическая гибкость набора СЗХ («Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям»).

Его синергизм («В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ»).

Заключение

После того, как фирма выбрала стратегию, она должна приступить к следующему процессу – реализации стратегии.

Планирование и реализация стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

3.1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы. В данном случае необходимо рассмотреть методы анализа, которые можно применять, чтобы получить информацию, необходимую как для выбора стратегии и стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, а также возможные цели и стратегии фирмы. Значит перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей фирмы, которые затем по его итогам будут уточнены.

Среда фирмы - совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

• системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности фирмы. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации фирмы и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа фирмы одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной фирмы.

Рассмотрение факторов внешней среды целесообразно выполнить в таком порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их.

3.2. Анализ внешней среды фирмы

3.2.1. Анализ макроокружения

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - прямого воздействия (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности фирмы;
• изучение мнения сотрудников фирмы;
• проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг - идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов. Примеры некоторых из них представлены на рис. 3.1.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли.

Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции (табл. 3.1).

Изучение социоэкономических и политических факторов, формирующих операционную среду фирмы, - первый шаг в изучении косвенного воздействия окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды, влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок.