Стратегии защиты информации

Роджер Бест Глава из книги «Маркетинг от потребителя»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Intel - мировой лидер на рынке микропроцессоров. Многие годы доля Intel сохранялась на уровне 85% - и это в условиях растущего рынка. Стратегический план был нацелен на сохранение доли рынка, что, в свою очередь, обеспечивало рост выручки, несмотря на усиление конкуренции. Как показано на рис. 1, стратегия, направленная на сохранение собственной позиции, позволила компании поддерживать невероятно высокую маржу, благодаря чему на протяжении пяти лет росли и операционная прибыль, и эффективность маркетинговых мероприятий Intel. Расходы компании на маркетинг, продажи и управление обычно оставались на уровне 15-20%, а в 2003 году снизились до 14,3% от объема продаж. Рекламные издержки составляют свыше 40% всего маркетингового бюджета Intel, предназначенного для поддержания уровня информированности рынка о бренде. В 2003 году благодаря этой стратегии эффективность маркетинговых мероприятий компании составила $12,8 млн; доходность маркетинговых затрат относительно выручки составила 42,2%. Компании удалось понизить долю маркетинговых расходов относительно выручки, поэтому прибыль от инвестиций в маркетинг выросла до 297%. Благодаря выбранной стратегии компания продолжает поддерживать рост выручки и увеличивает стоимость акционерного капитала.

Рис. 1. Стратегия Intel, направленная на поддержание доли рынка

Оперируя на менее привлекательных рынках или оказавшись в ситуации, когда ресурсы серьезно ограничены, компания может быть вынуждена сокращать свою долю рынка, пытаясь при этом оптимизировать соотношение размера доли рынка и уровня прибыльности. Иногда компании приходится и вовсе уходить с рынка - либо постепенно (пожиная плоды), либо быстро (распродавая активы). Каждая из оборонительных стратегий предназначена для максимизации или поддержания уровня прибыли на краткосрочном отрезке времени либо для минимизации краткосрочных убытков. В этой главе мы рассмотрим варианты оборонительных стратегий и обсудим их роль в достижении краткосрочных и долгосрочных операционных показателей компании.

Наступательные стратегические планы

Основой успешной работы компании Intel на протяжении многих лет была ее способность успешно реализовывать стратегию, направленную на сохранение существующей доли рынка микропроцессоров. Сокращение доли рынка привело бы к снижению объема продаж, выручки и уровня эффективности маркетинговых операций. Однако не стоит думать, что для реализации оборонительной стратегии по защите собственной доли рынка достаточно постоянного объема необходимых ресурсов. Для поддержания существующей доли на рынке, растущем на 15-20% в год, Intel вынуждена постоянно выпускать новые продукты и увеличивать маркетинговый бюджет. Без этого доля компании на рынке наверняка начнет сокращаться.

В общем случае компании, имеющие значительную долю на растущем или зрелом рынке, используют оборонительные стратегии, чтобы поддержать положительный денежный поток и обеспечить требуемый уровень прибыльности. Без таких оборонительных планов уровень прибыльности компаний в краткосрочной перспективе был бы недостаточным, а у бизнеса не хватало бы ресурсов для реализации долгосрочных наступательных планов.

Рассмотрим в качестве примера ситуацию, представленную на рис. 2. Компания действует на четырех рынках и на одном из них теряет деньги. Первый рынок (М1) находится в стадии созревания, и компания контролирует значительную долю этого рынка. Ее стратегический план направлен на поддержание существующей доли. Второй рынок (М2) находится в стадии медленного роста. Стратегическая цель компании на этом рынке - увеличивать собственную долю. Третий рынок (М3) можно охарактеризовать как быстро растущий, и здесь компания стремится сохранить существующую долю. На четвертом рынке (М4) компания теряет деньги; этот рынок признан для нее непривлекательным. Стратегический план для М4 основан на использовании существующих возможностей при максимизации краткосрочной прибыли и постепенном уходе с рынка. Пятый стратегический план связан с выходом на новый привлекательный рынок (М5). Здесь компания вначале будет терять деньги, но в целом этот рынок может стать основой для будущего роста бизнеса, улучшения рыночной позиции компании и поддержания оптимального баланса наличности в долгосрочной перспективе.

Рис. 2. Стратегическое планирование и операционные результаты

С помощью пяти маркетинговых стратегий компания надеется увеличить объем выручки и повысить прибыльность, увеличивая или защищая собственную долю рынка или постепенно уходя с рынка . Каждый из планов важен для краткосрочных и долгосрочных показателей продаж и прибыльности компании. На двух рынках необходимо реализовать оборонительные стратегии, чтобы защитить существующую долю компании. На одном из рынков компания предпочитает использовать стратегию медленного выхода, пытаясь получить максимум прибыли в краткосрочной перспективе.

Основная цель оборонительной стратегии - поддержать необходимый уровень прибыльности бизнеса и сохранить позицию компании на стратегически важных рынках, куда стоит инвестировать. Косвенная цель - корректировать прибыльность в ситуациях, когда компания утрачивает потенциал для серьезного роста. На рис. 3 представлены варианты оборонительных стратегии, которые могут использоваться компаниями в разных ситуациях.

Рис. 3. Стратегические планы и оборонительные стратегии

Как показано на рис. 4, компания может оказаться перед выбором из нескольких возможных оборонительных стратегии, в зависимости от рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ. Например, обладая серьезными конкурентными преимуществами на привлекательном рынке, компания может делать выбор между поддержанием собственной доли или ее увеличением. В любом случае суть оборонительной стратегии - в максимизации краткосрочной прибыльности и поддержании или улучшении позиции компании на рынке.

Рис. 4. Портфель продуктов компании и оборонительные стратегии

Оборонительная стратегия № 1: защитить позицию на рынке

Нередко в условиях жесткой конкуренции, будь то спорт или бизнес, лучшим способом защиты оказывается нападение. Случается, что компании, доминирующие на рынке и обладающие серьезными конкурентными преимуществами, постепенно начинают вести себя все более беззаботно, ошибочно полагая, что они непобедимы. Рано или поздно такой недостаток бдительности приводит к тому, что верх берут более агрессивные конкуренты. Сохранение и поддержание солидной доли привлекательного и растущего рынка, а также собственных конкурентных преимуществ требует от компаний-лидеров постоянных инвестиций.

Оборонительная стратегия 1А: защитить долю рынка

Во многих областях компании-лидеры имеют долю рынка свыше 50%. В зависимости от специфики каждого рынка условия, в которых лидерам приходится отстаивать свою позицию, существенно варьируются. Например, Campbell Soup имеет 60% зрелого американского рынка готовых супов. Доля Gillette на рынке бритвенных принадлежностей и лезвий, тоже достигшем стадии зрелости, составляет 70%. Kodak контролирует более 60% угасающего американского рынка пленок для фотоаппаратов. Оборонительные стратегии этих компаний в условиях медленно растущих зрелых рынков существенно отличаются от тех, которые другие компании используют на быстро растущих рынках. Например, Intel обладает 85% быстро растущего рынка компьютерной техники; Microsoft контролирует 95% стремительно развивающегося рынка операционных систем для персональных компьютеров. В этом случае от обеих компаний требуются огромные маркетинговые усилия, чтобы не потерять ведущую позицию на растущих рынках. Тем не менее все компании-лидеры имеют схожие задачи - инвестировать с целью защиты собственной доли рынка. В зависимости от ситуации на том или ином рынке оборонительная стратегия, связанная с защитой доли рынка компании, может реализовываться в разных формах.

Инвестировать для защиты позиции на растущем рынке

Для защиты собственной позиции на растущем рынке компания должна прилагать гораздо более серьезные, чем на зрелом рынке, маркетинговые усилия и осуществлять более масштабные инвестиции в развитие новых продуктов. Чем быстрее растет рынок, тем больше ресурсов требуется от компании, чтобы сохранить существующую долю на этом рынке. Если компания не инвестирует в достаточном объеме, ее доля на таком рынке, скорее всего, начнет уменьшаться. Таким образом, в условиях растущего рынка риск утраты собственной позиции для компании гораздо выше, чем на медленно растущем рынке. Поэтому для сохранения своей позиции в такой ситуации компания, использующая оборонительную стратегию, вынуждена идти на серьезные расходы.

Анализ статистики влияния маркетинговых стратегий на прибыль компаний (PIMS - Profit Impact of Marketing Strategies) показывает, что при росте рынка на 1% изменение доли компании, оперирующей на нем, составляет в среднем -0,4%. Это означает, что если рынок растет на 10% в год, то сокращение доли рынка компании, не реализующей соответствующую оборонительную стратегию, составит 4% в год. Если компания контролирует 20% от общего объема рынка и этот рынок растет на 10% в год, то доля рынка этой компании за пять лет сократится на 4%, если не будут предприняты меры, позволяющие компенсировать негативный эффект от роста рынка. При росте рынка на 15% в год доля отдельно взятой компании на этом рынке будет уменьшаться еще быстрее (см. рис. 5).

Рис. 5. Темпы роста рынка и размывание доли отдельной компании

Можно предположить, что влияние роста рынка на величину доли компании может быть неодинаковым в разных секторах экономики. Рис. 5 показывает, что на деле эта зависимость везде примерно одинакова. Можно утверждать, что влияние темпов роста рынка на размывание доли отдельных компаний на этом рынке сопоставимо для разных отраслей.

Инвестировать для защиты позиции лидера на рынке

Компании-лидеры, например, Eastman Kodak, Campbell Soup, Cisco Systems, имеют сильную позицию на рынке, где получают значительную долю от своей совокупной прибыли и выручки. От результатов работы на этом рынке серьезно зависят операционные показатели каждой из компаний в целом. Оборонительные стратегии, направленные на защиту доли ключевого рынка, позволяют обеспечить краткосрочную прибыльность компании и гарантируют наличие средств для инвестирования в реализацию наступательных стратегий с целью роста и увеличения прибыльности в долгосрочной перспективе.

Сложно представить, что обладание большой долей рынка может препятствовать сохранению своей доли. Однако статистика показателей влияния маркетинговых стратегий на прибыль (PIMS) показывает, что существует обратная зависимость между скоростью изменения доли рынка компании и размером этой доли. Как показано на рис. 6, у среднестатистической компании наблюдается снижение доли на рынке в размере примерно -0,08% на каждый процент доли. Это означает, что компания, контролирующая около 30% рынка, может ожидать, что ее доля будет сокращаться на 2,4% в год. Через пять лет ее доля рынка составит 26,5%. Компания, контролирующая всего 10% от общего рынка, понесет меньшие потери - ее доля гораздо меньше, и за пять лет она уменьшится до 9,6%.

Рис. 6. Размывание доли рынка и существующая доля рынка компании

Таким образом, сохранение контроля над значительной долей рынка даже без учета влияния внешних факторов, ведущих к размыванию доли рынка, таких как рост объема рынка в целом, действия существующих конкурентов или появление новых игроков, требует от компаний серьезных инвестиций. Становится понятно, насколько серьезно существующая позиция компании на рынке и скорость роста самого рынка влияют на размывание доли рынка компании. В свое время подобное влияние ощутили на себе Eastman Kodak, IBM, АТ&Т, General Motors и другие крупные компании. По статистике, корреляция между размером доли рынка компании и скоростью изменения этой доли приблизительно одинакова для разных отраслей бизнеса (рис. 6). Как мы уже видели, подобная зависимость существует и в ситуации растущего рынка.

Для того чтобы успешно контролировать значительную долю рынка, компании должны постоянно повышать конкурентные преимущества и предпринимать новые шаги в области маркетинга. Компания-лидер, решая сократить в текущем году маркетинговые расходы ради повышения прибыльности, рискует получить в следующем году снижение прибыли и уменьшение собственной доли рынка. Компании-лидеры должны: 1) постоянно инвестировать в развитие новых продуктов, 2) совершенствовать продукты и услуги быстрее, чем конкуренты, и 3) поддерживать маркетинговые расходы на уровне, достаточном для сохранения позиции на рынке .

Инвестировать для защиты второстепенной позиции на рынке

Разумеется, не всякая компания может быть лидером рынка. На рис. 7 представлены 4 варианта структуры рынка, каждый из которых включает и лидеров, и последователей. Компания, занимающая второе место по размеру доли рынка, но не сильно отстающая от лидера (рынок II), оказывается в ситуации непростого выбора. Должна ли она атаковать лидера, используя наступательную стратегию увеличения доли рынка? Или ей лучше защищать собственную долю и максимизировать прибыли? Многое зависит от того, насколько сильна позиция лидера рынка и его решимость отстаивать существующую позицию, а также от того, какими ресурсами располагает компания-последователь и каков запланированный уровень прибыльности. На основе этих факторов принимается решение о выборе той или иной стратегии. Что представляет собой успешная стратегия для компании-последователя, занимающей второе место на рынке?

Рис. 7. Структура рынка и позиция существующих игроков

На рис. 8 представлено описание двух среднестатистических компаний-последователей, занимающих второе место на рынке, - одна из них добилась прибыльности выше среднего уровня, а другая показывает прибыльность ниже среднего уровня. С точки зрения конкурентных преимуществ компания с более высоким уровнем прибыльности добивается и более высокого качества продукции, благодаря чему создает большую ценность для потребителей, реализует товар по более высокой цене и получает более высокую маржу. Такие компании более агрессивно инвестируют в маркетинг - расходы на маркетинг у них выше и как процент от выручки, и в абсолютном выражении по сравнению с аналогичными расходами конкурентов. В результате увеличивается и доля рынка, и процент использования производственных мощностей и прочих ресурсов.

Рис. 8. Стратегии более и менее успешных компаний-последователей

Компании-последователи больше других инвестируют в исследования и разработки, если считать в процентах от выручки. Благодаря этому компании получают технологические преимущества, что, как правило, выражается в более высоком качестве продукции. Таким образом, компании-последователи, добившиеся высокого уровня прибыльности, защищают свою позицию на рынке с помощью инвестиций в исследования и разработки, а также в маркетинг. Как мы уже говорили, без подобных инвестиций бизнес не может поддерживать собственное положение даже на медленно растущем рынке.

Инвестировать для защиты нишевой позиции на рынке

Стратегическое решение о том, основывать ли развитие компании на долгосрочном наступательном или оборонительном маркетинговом плане, приходится принимать и компаниям, работающим в узкой нише рынка. Например, одна из нишевых компаний, представленных на рис. 7, может сделать выбор в пользу наступательной стратегии, чтобы попытаться конкурировать с лидерами рынка. А может быть, ситуация на рынке вынудит компанию использовать оборонительную стратегию, чтобы защитить свою нишу. Во многих случаях нишевые компании по сути - те же лидеры, работающие в более узком сегменте общего рынка. И лидеры, и компании-последователи, и нишевые компании могут в определенных ситуациях использовать оборонительные стратегии, чтобы защитить свое положение на рынке.

В отдельной нише рынка может работать как небольшой бизнес, ресурсы которого ограниченны, так и крупная фирма, получающая высокую прибыль в небольшом сегменте, не стремящаяся доминировать на рынке . В обоих случаях компания является лидером в своей нише, но ее доля в рамках рынка в целом невелика по сравнению с долей лидера. Перед компанией, лидирующей в отдельной нише, встают те же задачи, связанные с защитой собственной позиции, что и перед лидером рынка.

На рис. 9 представлено описание двух среднестатистических компаний - одна из них контролирует серьезную долю рынка, а доля другой невелика. Как видим, эти компании имеют лишь два сходства: относительное качество продукта и относительные расходы на продвижение товара. Компания должна стремиться не только к более высокому качеству продукта, но и к максимальному охвату рынка и как можно более частым контактам с потребителем - это решающие факторы успешной деятельности любой компании, независимо от того, насколько велика ее доля рынка.

Рис. 9. Стратегии для прибыльных бизнесов - лидеров рынка и нишевых компаний

Для того чтобы добиться более высокой прибыльности, чем в среднем по отрасли, нишевая компания должна минимизировать издержки . Так как компания оперирует лишь в узкой нише, ее ассортимент довольно узок, издержки по созданию новых продуктов невелики, рекламные расходы ниже, чем у конкурентов. Кроме того, цены на продукцию такой компании могут быть несколько ниже, чем цены конкурентов. Если принять среднюю цену в товарной группе за 100, то цена на продукцию нишевой компании окажется на уровне 96. А вот качество продукции по сравнению с тем, что предлагают конкуренты, можно оценить примерно на 123 (если средний уровень принять за 100). Получается, что продукция успешной компании, работающей в определенной нише, имеет вполне осязаемую ценность для потребителей:

Потребительская ценность = относительные преимущества - относительная цена = 123 - 96 = 27

Как показано на рис. 10, компания, работающая в отдельной нише и поэтому контролирующая лишь небольшую долю рынка, создает для потребителя большую ценность, а потому оказывается более прибыльной. Такой бизнес добивается более высокой прибыли по сравнению с компанией, владеющей большей долей рынка, но ценность продукции которой в восприятии потребителей невелика. Для достижения успеха в отдельной нише рынка компания должна добиться точного соответствия свойств продукта потребностям целевой аудитории, обеспечить оптимальный охват выбранной аудитории и убедить потребителей в том, что предлагаемая продукция обладает высокой ценностью.

Рис. 10. Восприятие ценности продукта потребителями, доля рынка и прибыльность

Оборонительная стратегия 1В: удержать потребителя

Защита собственной доли рынка - это оборонительная стратегия, благодаря которой многие компании стали успешными. Однако решение сохранять контроль над 30% рынка может по-разному влиять на прибыльность компании в зависимости от того, какова доля удержанных клиентов.

Рассмотрим в качестве примера две компании, для каждой из которых средняя маржа на одного потребителя составляет $400 в первый год и растет на $25 каждый год, пока потребитель использует продукты или услуги компании. Предположим также, что привлечение нового потребителя обходится каждой компании в $500, а удержание существующего потребителя требует $100 в год. Как показано на рис. 11, имея 75% удержанных потребителей, компания сохраняет потребителя в среднем на 4 года. Если этот показатель составляет 80%, то потребитель продолжает использовать продукты или услуги компании в среднем пять лет. Это приносит компании дополнительные $199, если дисконтировать получаемую на протяжении пяти лет маржу к показателям сегодняшнего дня.

Рис. 11. Влияние различных стратегий удержания потребителей на прибыль

чевидно, что компания, которой удается добиться более высокой доли удержанных потребителей, становится и более прибыльной, даже если ее доля рынка неизменна. Независимо от того, является ли компания лидером на рынке, последователем или оперирует в узкой нише, она может добиваться прибыли, поддерживая собственную позицию с помощью оборонительной стратегии, одновременно увеличивая количество повторных клиентов.

оборонительная стратегия № 2: оптимизировать позицию на рынке

На стадиях позднего роста и зрелости продукта маркетинговая деятельность компании на товарных рынках требует особого внимания с точки зрения оптимизации и эффективности. Как показано на рис. 12, именно на поздних стадиях развития продукта компания добивается максимальной прибыли от реализации. В тот момент, когда объем производства приближается к максимально возможному для конкретного рынка, но маржа при этом остается высокой, компании удается получать максимальную прибыль. По мере замедления роста продаж необходимо начать уменьшение маркетинговых расходов. Как показано на рис. 13, при правильном управлении объемом продаж, размером маржи и маркетинговыми расходами компания может добиваться максимальной прибыли в течение всего жизненного цикла продукта. Если компания инвестирует в маркетинг слишком много или неверно управляет ценой и маржой, то на поздних стадиях развития продукта она рискует упустить возможность получения максимальной прибыли.

Рис. 12. Жизненный цикл продукта и рентабельность маркетинга

Рис. 13. Жизненный цикл продукта и факторы рентабельности маркетинга

Оборонительная стратегия 2А: максимизировать чистую эффективность маркетинговых мероприятий

Эта стратегия предполагает продуманное управление маржой и эффективное использование маркетинговых ресурсов. На поздних стадиях жизненного цикла продукта компания уже не может себе позволить ни ошибки в определении цены, ни излишние маркетинговые затраты на продукт - в отличие от ранних стадий развития продукта, когда подобные промахи несложно исправить, увеличив объем продаж. Для достижения максимальной эффективности маркетинговых мероприятий компания должна обеспечить оптимальное соотношение маржи и цены, а не цены и объема продаж.

Стратегии, основанные на сбалансированности цены и объема продаж, используемые на ранних стадиях развития продукта, обеспечивают рост объема продаж, выручки и более высокую отдачу от маркетинговых вложений. На стадиях же позднего роста и зрелости снижение цен, а значит, и снижение маржи, не даст роста объема продаж. Дело в том, что возможности для роста рынка на этом этапе серьезно ограничены, и конкуренты, скорее всего, воспользуются падением объема продаж. Стратегическая маркетинговая задача - найти правильную комбинацию маржи и объема, при которой валовая прибыль была бы максимальной:

Валовая прибыль = объем (единиц товара) х маржа на единицу товара = рыночный спрос х доля рынка х (цена - переменные издержки)

Управление размером маржи - это первый шаг к оптимизации рыночной позиции. Например, на рынке персональных компьютеров эластичность цены для большинства позиций составляет около -2. Маржа от продажи большинства персональных компьютеров составляет не более 20%. По мере приближения рынка персональных компьютеров к стадии зрелости компаниям, оперирующим на этом рынке, стоит пересмотреть ценовую политику, чтобы оптимизировать прибыль в условиях замедляющегося роста. На рис. 14 показано, как изменится прибыль, если компания решает понизить цены на 10% с целью увеличения объема продаж и оптимизации позиции на рынке. Предположим, что персональный компьютер продается за $2000, маржа равна 20%, ценовая эластичность составляет -2.

Рис. 14. Влияние изменения цен на персональные компьютеры на прибыль от их продажи

Как видим, в результате снижения цены объем продаж увеличится на 20%, доля рынка увеличится на 1%, выручка вырастет на $16 млн. В компании, ориентированной на максимизацию продаж, такой результат был бы воспринят как серьезный успех. Однако из-за уменьшения маржи, связанного с падением цены, компания на самом деле заработает на $16 млн меньше.

Если в условиях зрелого рынка компания изберет стратегию увеличения цены на 10%, это приведет к снижению объемов продаж, уменьшению доли рынка и снижению выручки. Тем не менее такая оборонительная стратегия позволит компании получить дополнительные $8 млн валовой прибыли. Если приоритетной стратегической задачей является оптимизация рыночной позиции и максимизация прибыли, тогда имеет смысл повышать цену. Снижение маркетинговых расходов на этом этапе жизненного цикла продукта может также повысить эффективность маркетинговых мероприятий:

Чистая эффективность = валовая прибыль - маркетинговые расходы = маркетинговых = валовая прибыль - (издержки по привлечению потребителей + мероприятий + издержки по удержанию потребителей)

В условиях снижения рыночного спроса необходимо сократить инвестиции в маркетинг, связанные с привлечением новых потребителей, и сконцентрировать основные маркетинговые расходы на удержании существующих потребителей. Вспомним, что привлечение новых потребителей обходится компании в 5-10 раз больше, чем удержание уже существующих. Кроме того, на рынке, который приближается к пику своего потенциала, появляется все меньше новых потребителей. На этом этапе компания должна стремиться поддерживать существующую долю рынка при минимальных маркетинговых расходах, если доля удержанных потребителей уже достаточно велика. При небольшом количестве удержанных потребителей компания не сможет добиться максимальной прибыли, так как ей придется тратить слишком много на привлечение новых клиентов, чтобы поддержать существующий объем продаж и сохранить собственную долю рынка.

Оборонительная стратегия 2В: сузить рыночный фокус

Как показано на рис. 4, сложившийся портфель продуктов компании может допускать использование различных оборонительных стратегий.

Должна ли компания инвестировать для усиления своих конкурентных преимуществ? Или тратить больше на защиту собственной доли рынка? Или сконцентрировать усилия на более узком сегменте для максимизации прибыли? В зависимости от ситуации на рынке любая из упомянутых стратегий может обеспечить достижение цели.

Стратегия, связанная с сужением рыночного фокуса, наиболее оправдывает себя в двух ситуациях: когда компания не обладает достаточным количеством ресурсов для инвестирования, чтобы защитить существующую позицию на рынке, или когда концентрация на более узком сегменте может обеспечить компании более высокую прибыль.

Фокусирование на более узком сегменте рынка требует стратегии оборонительного характера, которая предполагает сужение рыночного фокуса и уменьшение доли рынка ради повышения прибыльности. При таком подходе вероятно снижение выручки и уменьшение маркетингового бюджета, но при этом компания может добиться более высокого уровня прибыльности по отношению к объему выручки . Как показано на рис. 15, смысл сужения рыночного фокуса - в повышении эффективности. В этой ситуации инструменты, традиционные для массового рынка, оказываются менее действенными, чем сужение рыночного фокуса. Хотя при использовании новой стратегии объем продаж и прибыль снижаются, отдача от маркетинговых мероприятий компании повышается с 2 до 3 долларов на каждый доллар, затраченный на маркетинг. Компании приходится сокращать объем продаж ради повышения эффективности и прибыльности.

Рис. 15. Избирательный рыночный фокус, маркетинговые ресурсы и маркетинговая продуктивность

Оборонительная стратегия № 3: максимизировать выручку, уходить с рынка

В жизненном цикле любого товарного рынка наступает момент, когда рынок начинает терять привлекательность. Теперь компания должна сконцентрировать усилия на управлении краткосрочной прибылью, независимо от конкурентных преимуществ. На некоторых зрелых или угасающих рынках компания может обеспечить существенный денежный поток, используя оборонительную стратегию максимизации выручки. В других случаях лучшей оборонительной стратегией может быть постепенный уход с рынка (то, что мы в предыдущих главах называли «пожинать плоды») или быстрый выход с рынка (нередко связанный с реализацией некоторых активов). В любом случае оборонительная стратегия разрабатывается для максимизации денежного потока в краткосрочной перспективе.

Оборонительная стратегия 3А: обеспечить необходимый денежный поток

На многих рынках, достигших зрелости, спрос остается существенным долгие годы. Не имея возможности оптимизировать позицию на рынке, компания может принять решение все же остаться на нем с целью извлечения краткосрочной прибыли. Такая оборонительная стратегия требует лишь минимальных маркетинговых ресурсов и чаще всего предполагает снижение цен. Многие компании продают товары, достигшие стадии зрелости, именно так - по цене ниже, чем у конкурентов, и без дополнительных услуг. Как правило, такие товары не рекламируются и нередко продаются без отсрочки платежа. Цель продавца - максимизировать прибыль в ближайшей перспективе. Через некоторое время наступает момент, когда и эта тактика исчерпывает себя. Тогда компания принимает решение уходить с рынка.

Оборонительная стратегия 3В: постепенный или быстрый уход с рынка

В какой-то момент у компании с определенным составом портфеля продуктов может возникнуть необходимость покинуть рынок. В этом случае компания должна сделать выбор между медленным уходом (пожинать плоды) и быстрым выходом (прекратить деятельность на рынке и реализовать активы). Если постепенный уход обещает дополнительные прибыли, есть смысл выбрать именно эту стратегию и получить дополнительную прибыль. Но если компания уже теряет средства, целесообразно быстро прекратить операции и уступить свою долю рынка. В этом случае прибыль в краткосрочной перспективе также повышается, так как компания перестает терять деньги.

Постепенный уход с рынка: цена

Если компания продолжает работать на рынке, который перестал быть для нее привлекательным и где ее конкурентные преимущества не так сильны, ее стратегическая позиция постепенно ослабевает, а прибыль начинает стремительно уменьшаться . Когда стратегия сужения фокуса не обеспечивает желаемых операционных результатов, стоит задуматься об уходе с рынка. Однако вместо того чтобы уступить свою долю конкурентам и прекратить операции, компания может попробовать следующую краткосрочную стратегию: систематически поднимать цены и снижать маркетинговые затраты .

Например, рассмотрим ситуацию, представленную на рис. 16. Два из пяти продуктов компании, оперирующей в химическом секторе, не приносят достаточно выручки, чтобы покрыть расходы на маркетинг, связанный с ними. Конкурентные преимущества компании в целом находятся на среднем уровне. Рынок при этом становится все менее привлекательным. По мнению руководства, наилучший выход в данной ситуации - продать бизнес. Но быстро найти покупателя не удается, поэтому принято решение использовать стратегию постепенного ухода с рынка.

Рис. 16.

Цена на силиконовые пигменты, основные и специализированные продукты сразу была поднята на 10-19%. Одновременно цены на основные цвета и усилители цвета поднялись сначала на 10%, а через 6 месяцев - еще на 10%. В целом цена на основные цвета возросла на 22,5%, а на усилители цвета - на 25%. Кроме того, были снижены маркетинговые расходы. Реакция рынка была вполне предсказуема. Объем продаж силиконовых пигментов, основных и специализированных продуктов упал на 14-18%. Продажи значительно прибавивших в цене основных цветов и усилителей цвета сократились на 33% и 35% соответственно. Однако через 18 месяцев отток потребителей замедлился. Как показано на рис. 17, рост цен частично компенсировал потерю объема продаж - выручка упала с $183 млн до $170 млн. Более того, каждый из продуктов теперь обеспечивал положительную маркетинговую эффективность. Общая эффективность маркетинга увеличилась более чем вдвое, с $16 млн до $36,1 млн.

Рис. 17. Операционные результаты компании, производящей химическую продукцию

При таких операционных показателях оказалось совсем несложно найти покупателя. Вы можете спросить, почему, добившись прибыли, компания не продолжила работу в этом сегменте. Во-первых, уровень прибыльности по-прежнему был ниже, чем в среднем по компании. Деятельность этого подразделения негативно влияла на показатели работы компании в целом и уменьшала акционерную стоимость. Во-вторых, рынок оставался непривлекательным, и компания не отказалась от своих намерений использовать высвобождающиеся ресурсы на более привлекательном рынке.

Постепенный уход с рынка: маркетинговые ресурсы

Во многих случаях компания не имеет возможности поднять цены, чтобы максимизировать краткосрочную прибыль. Например, цены на прохладительные напитки поднять непросто. В этом случае компания может принять решение снизить маркетинговый бюджет на подобные продукты и уменьшить свою долю рынка. Например, бренд прохладительных напитков Slice, выпускаемых PepsiCo, имеет небольшую долю рынка и лишь минимальный маркетинговый бюджет. Доля этого бренда составляет менее 5% от всего сегмента напитков на основе лимона и лайма - сравните со Sprite, который занимает 56% этого сегмента. Pepsi пыталась с помощью разных стратегий оживить бренд или изменить его позиционирование, но доля рынка оставалась небольшой. Перестав расходовать средства на маркетинговую поддержку Slice, Pepsi пытается получить максимально возможную прибыль от реализации напитков под этим брендом, постепенно уходя с рынка.

На рынках потребительских товаров, где рекламная активность конкурентов велика, компания рискует потерять значительную часть рынка, уменьшая рекламный бюджет. Статистика, основанная на данных исследования влияния маркетинговых стратегий на прибыль компании (PIMS), показывает, что скорость изменения доли рынка компании находится в прямой зависимости от изменения размера рекламного бюджета. Ниже мы приводим расчет скорости уменьшения доли рынка компании после сокращения рекламного бюджета на 25% в течение трех лет. Если доля рынка в первый год составляла 10%, то через три года в результате снижения маркетинговой активности она уменьшится до 9,6%:

Доля рынка = доля рынка (1,00 + (0,05 х изменение рекламного бюджета))3 = (3 года) = 10% х (1,00 + (0,05 х (- 0,25)) = 10% х (1,00 - 0,0125)3 = 10% х 0,96 = 9,6%

Если рекламный бюджет достаточно велик, такая стратегия может обеспечить серьезную экономию. Пока продукт приносит адекватную маржу, компания может повышать краткосрочную прибыль, снижая маркетинговые издержки и постепенно уменьшая долю рынка. Прибыль, получаемая от операций на рынке, который решено постепенно покинуть, как правило, реинвестируется в более привлекательные товарные рынки.

Быстрый уход с рынка

Одно из самых сложных решений для любой компании - немедленно избавиться от продукта, который перестал быть привлекательным, и попытаться реализовать некоторые активы. Очень сложно прекратить производство продуктов, с которых компания начинала свою деятельность, а также тех, в которые вложено много средств и сил. В результате компании слишком долго пребывают в невыгодной рыночной позиции со слабыми или весьма посредственными конкурентными преимуществами.

На рис. 18 представлен ассортимент часов и таймеров, которые General Electric производила в конце 1970-х годов. Многие из них продавались на малопривлекательных рынках, имели слабые конкурентные преимущества. Со временем компания отказалась от всех этих продуктов, так как ни один из них не соответствовал ее общим операционным задачам.

Рис. 18. Стратегия General Electric по выходу с непривлекательных рынков

Выход компании из того или иного сегмента рынка осуществляется путем продажи этой части бизнеса либо путем прекращения операций и распродажи активов. В большинстве случаев компании стремятся найти покупателя на действующий бизнес. Такой подход, как правило, обеспечивает более высокую выручку от реализации и сохраняет рабочие места для персонала.

Стратегия быстрого ухода с рынка не всегда может быть реализована. К примеру, компания, подписавшая контракт с государством на 25 лет на производство военных ракет, не сможет быстро прекратить работу - у нее есть обязательство совершать поставки в течение определенного срока. Производителям фармацевтической и иной медицинской продукции, которая может быть жизненно важна для потребителей, тоже иногда сложно прекратить операции - по этическим или юридическим соображениям. Да и без таких ограничений быстрый уход с рынка, если не удается найти покупателя, оказывается крайне сложным.

Выбор оборонительной стратегии

Рассмотрим компанию, привлекательность портфеля продуктов которой ниже, чем в среднем на рынке, и конкурентные преимущества которой не выделяют ее на фоне других участников рынка. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий составляет $25 млн в год. Компания получает неплохую прибыль, но при отсутствии серьезных конкурентных преимуществ и на недостаточно привлекательном рынке использовать наступательную стратегию для увеличения собственной доли было бы неразумно. Но и при существующем положении компания получает прибыль, поэтому говорить о постепенном уходе с рынка пока рано. Остается две альтернативы: защита существующей доли или сужение рыночного фокуса.

Из рис. 19 видно, что если компания решает использовать стратегию защиты собственной доли рынка, ей придется инвестировать в маркетинг, исследования и разработки, чтобы сохранить контроль над 30% рынка. В этой ситуации можно ожидать, что в течение трех ближайших лет компания получит $240 млн в качестве выручки. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий составит $30 млн; однако и маркетинговые расходы потребуют $30 млн. Получается, что при реализации стратегии, направленной на защиту существующей доли рынка, продуктивность маркетинговых мероприятий составит 1,0 - расходы равны эффективности.

Рис. 19. Выбор между двумя альтернативными оборонительными стратегиями

Возможна и другая стратегия - сузить рыночный фокус и сконцентрироваться на более узком сегменте. Реализуя эту стратегию, компания намеренно сократит собственную долю с 30% до 20%. При этом средняя цена и маржа на единицу товара возрастут, а расходы на маркетинг сократятся. В результате выручка уменьшится на $60 млн, но чистая эффективность маркетинговых мероприятий увеличится с $30 млн до $40 млн. При расходах на маркетинг в 20 млн продуктивность маркетинговых мероприятий составит 2,0 - вдвое больше, чем при стратегии защиты существующей доли рынка.

Компании сталкиваются с огромным разнообразием маркетинговых ситуаций и должны иметь четко определенный набор операционных целей. Некоторые из этих целей относятся к краткосрочным, другие оказываются более долгосрочными. Сформулировав операционные цели и определив свое место на каждом отдельном рынке, компания должна выработать комплекс стратегических планов, в который, как правило, входят и наступательные, и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии предназначены в большей степени для роста и увеличения доли рынка, а оборонительные позволяют обеспечить краткосрочную прибыльность и защитить существующую позицию на рынке. И те и другие одинаково важны для достижения операционных целей бизнеса.

Резюме

Компании имеют краткосрочные обязательства перед инвесторами - достичь финансовых результатов, связанных с ростом и уровнем прибыльности. В то же время интересы инвесторов и сотрудников любой компании предполагают необходимость комплекса стратегических планов, призванных улучшить положение компании в долгосрочной перспективе. Основное предназначение оборонительной стратегии - защитить позиции компании на стратегических рынках, одновременно обеспечив краткосрочный рост и прибыльность в соответствии с поставленными перед компанией задачами.

Оборонительные стратегические планы непосредственно определяют уровень прибыльности, которого компания может достичь в краткосрочной перспективе, и позволяют защитить существующую рыночную позицию компании для обеспечения прибыли в будущем. Как правило, компаниям приходится использовать оборонительные стратегии для защиты позиций на стратегически важных рынках. Например, компания может решить защищать свою долю на привлекательном для нее рынке, где ее конкурентные преимущества сильнее, чем у остальных игроков. Оборонительная стратегия защиты доли рынка может также включать мероприятия по удержанию существующих потребителей. Реализация данной стратегии позволяет увеличить прибыль, при том что доля рынка и размер выручки остаются практически неизменными. Компания может принять решение сфокусировать усилия на более узком сегменте рынка, чтобы использовать имеющиеся ресурсы более продуктивно, сохранить позицию в выбранном сегменте и получить более высокую прибыль.

Сохранение контроля над определенной долей рынка требует дополнительных маркетинговых усилий. Рыночные факторы - скорость роста рынка, размер доли рынка, появление новых конкурентов - способствуют размыванию существующей доли рынка, если им не противопоставить спланированные действия по усилению конкурентных преимуществ или дополнительные маркетинговые мероприятия. Ослабление конкурентных преимуществ компании в области продаж новых продуктов, качества продукции и обслуживания также приводят к размыванию доли рынка компании - как и снижение коммерческой активности и эффективности маркетинговых коммуникаций.

В условиях менее привлекательных рынков, находящихся на стадии позднего роста или зрелости, возможности для дальнейшего роста бизнеса становятся все более ограниченными, а маржа снижается. Компания может принять решение об отказе от оборонительной стратегии «инвестировать для защиты доли рынка» в пользу другой стратегии - «инвестировать для оптимизации позиции на рынке». Стратегия максимизации прибыли может предполагать повышение цен и уменьшение как объемов продаж, так и выручки, и/или сокращение маркетинговых расходов до уровня, достаточного лишь для удержания существующих потребителей. Используя стратегию концентрации на более узком сегменте, компания идет еще дальше, поднимая цены так, чтобы сократить число потребителей до оптимального и обеспечить более высокие прибыли на единицу продукции при уменьшении объема продаж.

Оказавшись на непривлекательном рынке или имея незначительные конкурентные преимущества, компания может принять решение об уходе с рынка. Если операции на этом рынке могут приносить прибыль в краткосрочной перспективе, стоит использовать стратегию постепенного ухода. Такая стратегия предполагает повышение цен или сокращение маркетинговых расходов, а иногда и то и другое. Реализация такого оборонительного стратегического плана позволяет компании постепенно прекращать операции на рынке, не теряя при этом прибыли. Если же компания уже теряет деньги на каком-то из рынков или хотела бы освободить используемые ресурсы для реинвестирования в более привлекательной области, есть смысл прекращать операции немедленно. Стратегия быстрого выхода с рынка, как правило, предполагает продажу части бизнеса, связанной с непривлекательным рынком, с целью максимизации выручки от реализации материальных и нематериальных активов. Если осуществить продажу не удается, компания обычно принимает решение просто прекратить операции. Однако в некоторых случаях прекращение операций на непривлекательном рынке оказывается невозможным в силу юридических или этических соображений. Нередко компании слишком долго не решаются расстаться с частью бизнеса, которая давно перестала быть эффективной. Не освободив ресурсы вовремя, компания упускает возможность реинвестирования в реализацию наступательных стратегий на более привлекательных рынках, которые могли бы обеспечить рост выручки, увеличение доли рынка и повышение уровня прибыльности бизнеса в будущем.

Рыночная логика и стратегическое мышление

1. Как оборонительные стратегии способствуют реализации операционных целей компании (объем продаж, доля рынка, прибыльность)?
2. В чем различие между наступательными и оборонительными стратегиями?
3. Почему защитить долю в условиях растущего рынка сложнее, чем на медленно растущем или не растущем рынке?
4. Почему компаниям-лидерам приходится работать больше, чем их последователям, чтобы защитить собственную долю рынка?
5. Какие аспекты операционной деятельности позволяют компании-последователю достичь того же уровня прибыльности, которого может достичь лидер рынка?
6. На какие аспекты позиционирования и маркетинговых усилий нужно обратить особое внимание для того, чтобы достичь высокого уровня прибыльности при намеренном сужении рыночного фокуса в рамках отдельной ниши?
7. Компания, ценность продукции которой для потребителя достаточно высока, может добиться высоких прибылей, используя нишевую стратегию сужения рыночного фокуса. Почему?
8. Как оборонительные стратегии влияют на долгосрочную позицию компании на рынке и уровень прибыльности?
9. Сравните оборонительную стратегию, направленную на защиту доли рынка компании, со стратегией ухода с рынка. Как каждая из них влияет на краткосрочную прибыль и позицию компании на рынке?
10. Почему компания решает использовать стратегию сужения рыночного фокуса и концентрирует усилия на отдельном узком сегменте рынка?
11. Каковы основные задачи стратегии, связанной с максимизацией денежного потока?
12. При каких условиях компания принимает решение уйти с рынка, вместо того чтобы продолжать защищать свою долю?
13. Когда компания должна использовать стратегию постепенного ухода с рынка и как такая стратегия влияет на прибыльность компании в краткосрочной перспективе?
14. Когда компания должна использовать стратегию быстрого ухода с рынка и как такая стратегия влияет на прибыльность компании в краткосрочной перспективе?
15. Почему компании продолжают поддерживать проекты, которые занимают наименее выгодные позиции в общем портфеле продуктов, вместо того чтобы просто уйти с этих рынков?

Инструменты маркетинга: оценка эффективности

Доступ к каждому из указанных инструментов эффективности маркетинга можно получить на сайте rogerjbest.com или prenhall.com/best.

Donald Potter, “Strategy to Succeed in Hostile Markets,” California Management Review (Fall 1994): 65-82.

Sidney Schoeffer, “Market Position: Build, Hold or Harvest,” PIMS Letter No. 3 (1978): 1-10.

Philip Kotler and Paul Bloom, “Strategies for High-Market Share Companies,” Harvard Business Review (November-December 1975): 63-72.

Donald Clifford and Richard Cavanagh, The Winning Performance: How America’s High and Mid-Size Growth Companies Succeed (New York: Bantam Books, 1985).

Carolyn Woo and Arnold Cooper, “The Surprising Case for Low Market Share,” Harvard Business Review (November-December 1982): 106-113.

Robert Linneman and John Stanton Jr., “Mining for Niches,” Business Horizons (May-June 1992): 43-51.

Robert Hamermesh and Steven Silk, “How to Compete in Stagnant Industries,” Harvard Business Review (September-October 1979): 161-168.

V. Cook and R. Rothberg, “The Harvesting of USAUTO?” Journal of Product Innovation Management (1980): 310-322.

Kathryn Rudie Harrigan, “Strategies for Declining Businesses,” Journal of Business Strategy (Fall 1980): 27.

George Seiler, “Colorful Chemicals Cuts Its Losses”, Planning Review (January-February 1987): 16-22.

(в документе рассматриваются вопросы обеспечения доступности).

Бизнес компании сосредоточен именно на бизнесе, на получении прибыли, а не на ИТ или ИБ. Используемые в компании меры и средства по защите данных должны быть направлены на управление информационными бизнес-активами. Проведение простого анализа данных, в отрыве от их ценности для бизнеса, может дать неадекватные результаты. В настоящем документе рассматривается подход к оценке данных с точки зрения их критичности для бизнеса, а также к выбору эффективной стратегии защиты данных компании.

Обзор

Защита данных и приложений компании включает в себя гораздо больше, чем просто выполнение рутинных операций резервного копирования. Защита информационных бизнес-активов должна обеспечиваться на протяжении всего их жизненного цикла – с точки зрения сохранения, восстановления и обеспечения доступности. Рациональный и эффективный подход к защите данных может помочь компании быстрее адаптироваться к изменениям и расширению возможностей. Например:

• Обеспечить постоянную работу приложений, возможность обслуживания клиентов, создать благоприятные условия для бизнеса компании.
• Мминимизировать тяжесть последствий и продолжительность их влияния в случае потери файлов или возникновения чрезвычайной ситуации.
• Реализовать экономически эффективные меры, направленные на соблюдение требований безопасности, которым должна соответствовать компания, снизить риски и стоимость обеспечения этого соответствия.

Управление данными

Задумайтесь на минуту о данных и их значении для бизнеса. Наверняка в вашей компании есть файлы, которые используются и изменяются ежедневно. Например, когда вы используете систему ERP или бухгалтерские программы, они вносят изменения в свои базы данных каждый раз, когда вы открываете новый счет или вводите данные очередной транзакции. Это называется динамическими данными.

Кроме них есть файлы, которые никогда не изменяются после своего создания. Примером может служить текст коммерческого предложения, которое вы только что написали и отправили потенциальному клиенту. Другим примером могут быть фотографии, видеозаписи, файлы презентаций, отчеты и т.п. Такие данные называются статическими . Скорее всего, как и у большинства других компаний, в вашей компании больше статических данных, чем динамических.

Критичность для бизнеса

Еще одним аспектом, который нужно обдумать, является степень важности (критичности, ценности) этих данных для бизнеса. Некоторые данные имеют критическое значение – бизнес компании будет разрушен в случае их утраты (это может быть потеря доходов, правовые последствия и т.д.).

Какие данные являются критичными для компании, зависит от нее самой. Для некоторых компаний, самым критичным ресурсом является электронная почта, для других – данные учета операций с клиентами и контрагентами. Самый простой способ определить, какие данные критичны именно для вашей компании, это задать себе и руководителям подразделений компании вопрос: «что произойдет, если это приложение отключится или данные будут утрачены? Что произойдет, если мы не сможем сразу восстановить приложение или данные?» .

Наверняка в компании есть и некритичные данные. Например, черновики подготовленной вами презентации, маркетинговые материалы проведенной рекламной компании и т.п. Вряд ли компания прекратит свою работу, если вы не сможете быстро получить доступ к таким данным.

Подход к выбору стратегии защиты данных

Шаги Процесса определения стратегии защиты данных

1. Определить набор «Классов данных»

Классы данных – это группы данных, которые имеют схожий уровень критичности для бизнеса, а также похожую частоту изменений. Будет довольно затруднительно использовать отдельный подход для защиты каждого набора данных. Группировка данных в классы, в которых данные имеют аналогичные характеристики, позволит вам реализовать менее сложную стратегию.

Как уже говорилось ранее, самый простой способ классифицировать данные, заключается в определении критичности и частоты изменений для всех основных наборов данных, с последующим выявлением общих признаков в результатах. Классификация данных в вакууме, основываясь на одних предположениях, может обернуться сплошными проблемами. Вам необходимо привлечь других сотрудников компании к проведению классификации данных (например, руководителей бизнес-подразделений, обслуживающий персонал и т.д.). Вам, безусловно, придется пойти на некоторые компромиссы, чтобы ограничить общее количество классов данных. Для средней компании количество классов должно быть от трех до пяти.

2. Определите требования по восстановлению

Для каждого класса данных, нужно определить требования по восстановлению. Есть два основных требования, которые нужно определить:

• Целевое время восстановления (RTO – Recovery time objective). Это время от момента сбоя или аварии (потери доступа к данным) до момента восстановления работы. Это время требуется для физического восстановления данных или приложений. Управление временем восстановления данных имеет очень важное значение для компании, это время должно быть зафиксировано в виде четкого требования. Нужно стремиться к тому, чтобы максимально сократить время RTO, но необходимая для этого процедура восстановления должна оставаться экономически целесообразной для компании.

• Целевая точка восстановления (RPO – Recovery point objective). Это момент времени, на который будут актуальны данные после их восстановления. Например, если будет восстановлен файл, резервная копия которого была сделана вчера, то значение RPO равно одному дню. Точка восстановления данных, которые изменяются очень часто, также должна быть зафиксирована в виде четкого требования. Нужно стремиться к тому, чтобы точка RPO находилась как можно ближе к текущему моменту времени, но необходимая для этого процедура восстановления также должна оставаться экономически целесообразной для компании.

• Насколько быстро мы должны восстановить данные или приложение после инцидента и возобновить работу? Что случиться, если данные будут недоступны час? Два часа? Четыре часа? Восемь часов? Сутки? Неделю?
• Какое влияние окажет потеря недавно созданных данных?

3. Создайте Стратегию защиты данных

Ключевые соображения:

• Компромисс выбора решения для резервного копирования / восстановления данных. Выбор правильного решения для защиты данных компании требует определения RTO и RPO для различных классов данных. Окончательный выбор решения должен обеспечивать баланс между потребностями бизнеса и стоимостью решения.

• Вопрос архивирования статических данных
• Архив должен обеспечивать долгосрочную защиту данных для соблюдения предъявляемых к компании требований по срокам хранения документов.
• Архив должен позволять использовать исторические данные в новых приложениях.
• Отделение данных в архив (архивирование) должно повышать производительность работы систем компании. Такое повышение производительности реализуется следующими способами:
• Когда статические данные перемещаются в архив, они больше не смешиваются с динамическими данными, поэтому пропадает необходимость в их регулярном резервном копировании. В большинстве случаев это позволяет значительно снизить время создания полной резервной копии и необходимый для нее объем свободного места на резервном носителе информации. Кроме того, отделение статических данных от динамических может значительно сократить время, необходимое для поиска файлов.

• Резервное копирование на диск . Использование технологий резервного копирования динамических данных на дисковые хранилища для возможности их быстрого восстановления (а также создания копий для аварийного восстановления информации) позволит вам получить максимальную отдачу от инвестиций в защиту данных. Такой способ резервного копирования данных существенно сокращает время их восстановления, а также административные издержки на сопровождение процесса резервного копирования.

• Защита данных в режиме реального времени . Использование технологии защиты данных в режиме реального времени позволяет компании получить минимальные значения RTO и RPO. Лучшие из таких решений позволяют восстановить данные на любой момент времени с точностью до секунды, а некоторые из них также позволяют обеспечить высокую доступность для приложений, обеспечивая их отказоустойчивость и возвращая их к работе за секунды.

Насколько важны данные для вашей компании? После того как вы провели классификацию и определили соответствующие стратегии для управления каждым из них, вы можете выбрать набор решений по обеспечению защиты данных, которые лучше всего соответствуют требованиям именно вашей компании.

Выбранные вами решения по защите данных должны соответствовать потребностям компании и предоставлять экономически эффективный подход к управлению различными типами данных в среде компании. Они также должны быть:

• Простыми для внедрения и управления. Простота использования – это очень важное требование. Хотя вы понимаете необходимость защиты данных, но у вас есть множество и других обязанностей, поэтому, вероятно, у вас не будет времени на то, чтобы стать экспертом по защите данных. Мы хотим, чтобы свет включался, когда мы нажимаем на переключатель - вряд ли нам понравится, если для этого нужно будет вызвать электрика. Поэтому решение по защите данных должно быть легко внедрить и использовать в дальнейшем. Удобство использования позволит существенно сократить затраты на персонал для выполнения задач по защите данных.

• Экономически эффективными . Компания хочет свести к минимуму стоимость технологии защиты ваших данных. Лучше сделать это с помощью комбинации решений по хранению данных, которыми можно прозрачно управлять и которые смогут удовлетворить потребности бизнеса при минимально возможных затратах. Проведенная работа по идентификации и классификации данных на основе степени их критичности и частоты изменения, позволит вам купить именно то, что лучше всего соответствует потребностям вашей компании.

• Безопасность . Необходима уверенность, что ваши данные компании находятся в безопасности, обеспечивается конфиденциальность ценных данных, в т.ч. сведений о сотрудниках компании, клиентах и партнерах. Поэтому процесс создания, дальнейшего хранения и использования резервных копий данных должен обеспечивать такой же уровень безопасности, что и в основной системе, в которой они хранятся. Часто это означает необходимость шифрования данных в резервных копиях.

• Комплексность . Решение по защите данных должно быть способно автоматически учитывать потребности всех систем, использующихся в вашей среде, в т.ч. любых устройств, подключенных к сети. Компании любых размеров нередко сталкиваются с проблемами эффективности защиты данных на рабочих станциях, ноутбуках и других мобильных устройствах. Выбранное решение должно быть способно выявлять факты подключения к сети мобильных устройств и собирать необходимые сведения для обеспечения защиты.

• Масштабируемость . Продумайте вопросы, касающиеся ожидаемых изменений в компании в течение ближайших нескольких лет. При выборе решения для защиты данных обязательно учтите эти ожидания. Если существует высокая вероятность значительных изменений требований к защите данных, очень важно, чтобы выбранное решение было адаптируемым и масштабируемым. Удаление дубликатов файлов может позволить вам лучше справляться с ростом объема данных с течением времени, а также поддерживать рентабельность стратегии защиты данных.

• Надежность производителя . Следует убедиться, что производитель выбранного решения по защите данных обладает большим опытом и глубокими знаниями в этом вопросе.

Выбор решения, которое просто в развертывании и управлении, экономически эффективно, надежно, комплексно, масштабируемо и произведено надежным производителем займет немало времени. Однако это позволит успешно внедрить и использовать его, обеспечив надежную защиту данных компании. Вам не обязательно становиться экспертом по защите данных, но вы должны очень хорошо понимать потребности вашей компании в отношении защиты данных.

6. Заключительные положения

Как уже говорилось в этом документе, процесс классификации данных является первым и очень важным шагом в процессе обеспечения надежной защиты приложений и данных компании. Классификация данных должна проводиться совместно различными подразделениями компании. Слишком часто отсутствует связь между подразделениями ИТ, ИБ и теми, кто непосредственно работает с данными – руководителями бизнес-подразделений. Возьмем, к примеру, отказ сервера корпоративной электронной почты. Администратор этого сервера оценил, что для выяснения проблемы и ее исправления требуется не более 24 часов, считая это время приемлемым для компании. Однако, когда такой отказ происходит, генеральный директор начинает каждые 20 минут звонить ИТ-директору, чтобы уточнить текущее состояние решения проблемы, при этом каждый следующий их диалог содержит все меньше любезностей. Оказывается, что для компании RTO, равное для этой системы 24 часам, является неприемлемым, а принятое ИТ-департаментом решение просто не учитывало реальные потребности подразделений компании. В действительности, в этой компании корпоративная электронная почта должна была быть классифицирована, как имеющая критическое значение для бизнеса, и ее защита должна реализовываться соответствующим образом. Непонимание этого (или недостаток связи с бизнес-подразделениями), может привести к плачевным последствиям, как для отдельных сотрудников, так и для компании в целом.

Конечно, даже если корпоративная электронная почта не является «критически важной» она все равно может стать причиной проблем для ИТ-департамента и пользователей, вызванных неправильным выбором окна для резервного копирования или глубиной восстановления почты. Поэтому нужно очень внимательно и осторожно проводить классификацию данных, ведь отсутствие проблем у пользователей - это очень критичный для бизнеса вопрос. В нашем примере с сервером электронной почты, если его резервное копирование занимает несколько часов, должны использоваться специальные технологии, которые позволят не причинять пользователям проблем в процессе копирования. Если мы будем при выборе стратегии защиты данных основываться только на уровне классификации системы электронной почты (не критична для бизнеса), мы могли бы выбрать обычные средства резервного копирования. Однако это приведет к сложностям в работе пользователей, и выбранное решение будет не лучшим.

Иными словами, нужно учитывать, что помимо требований RTO и RPO, нужно учитывать и другие вопросы (например, слишком большое окно резервного копирования, неправильный выбор времени резервного копирования). Даже некритичные для бизнеса данные могут требовать внедрения определенных технологий для их защиты. Эти технологии не должны быть чрезмерными и не должны приводить к возникновению дополнительных проблем у пользователей.

Решения по защите данных могут защитить инвестиции в бизнес компании. Все зависит от того, насколько правильно они реализованы. Следует в первую очередь сосредоточиться на потребностях бизнеса, а не на технологиях.

Экономика (бизнес) есть искусство удовлетворять безграничные потребности
при помощи ограниченных ресурсов
(Питер Лоуренс)

Модель бизнеса:

Цель – решения – действия = результат/ эффективность.

Цели воплощаются в эффективный результат при условии предпринимательских способностей, правильных решений и правильных действий, основанных на мастерстве и искусстве соединять ресурсы для получения продукта, продажи его с прибылью.

Решения принимаются через стратегию и осуществляются через действия (бизнес-процессы), исходя и на основании возможных ресурсов. Выполнение решений требует специализации знаний и труда, координации усилий, синергии ресурсов для повышения результативности (доход) и эффективности (прибыль). Это достигается организацией и управлением процессами и ресурсами (тактикой), а также оперативным управлением конкретными бизнес-процессами и ресурсами в условиях реального времени. Поэтому тема управления ресурсами носит исключительно принципиальный характер и является одной из ключевых для успешности бизнеса.

Схема бизнеса:

Видение – что, кому, где, почему:

1. Потребитель, потребность, запрос, альтернативы, перспективы.

2. Товар, удовлетворяющий запросу потребителя. Потребительская ценность.

3. Рынок: количество потребителей, география, предложение, места продаж товара, продвижение.

4. Ограничения рынка для охвата: география, конкуренция, бюджет покупателя, альтернативы удовлетворения потребности, ресурсы.

Цели – конкретизация видения в конкретные параметры (плановые результаты) по проекциям: потребители, товар, рынок:

1. Количество потребителей: где, когда.

2. Количество продаж (количество потребителей х количество покупок): где, когда.

3. Стоимость продаж (количество продаж х цена): где, когда.

Стратегия достижения целей (как, за счет чего, когда): путь из вариантов, бизнес-процессы по производству и продаже товара, ресурсы, капитал.

1. Для целей производим товар: номенклатура, ассортимент, место производства, упаковка, способы доставки, технология, количество, качество.

2. Для производства нужны технология, ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

3. Для продажи на рынке: технология, каналы продаж, логистика, реклама, стимулирование, заказы государства.

4. Для продажи нужны ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

5. Сопоставляем объем продаж с суммой затрат прямых ресурсов по стратегии, определяем маржу.

Стратегия: доходы, затраты, маржа.

Тактика – управление реализацией стратегией (решениями и действиями). Тактика для обеспечения рациональности и эффективности воплощения стратегии посредством организации и управления:

1. Необходимые действия во внешней среде (обязательства перед государством, коммуникации и другие).

2. Управляющие функции для производства и продажи товара. Технологии организационных и управленческих процессов. Показатели.

3. Для тактики нужны косвенные ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость. В оценках учитывается переменный и условно-постоянный характер затрат.

4. Сопоставляя стратегическую маржу с косвенными затратами получаем стратегическую прибыль (рентабельность).

Тактика: обеспечение доходов, прибыль.

Стратегия и тактика – одно целое.

Оперативные действия – реализация тактики в направлении стратегии в бизнес-процессах:

1. Решения принимаются, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, с учетом реалий настоящего, но смотря в будущее (Активы – Пассивы). Учитывается ориентир на оптимизацию ресурсов и их затрат.

2. Действия осуществляются исходя из решений (поставленных задач) и выделенных ресурсов в рамках бизнес-процессов.

3. В результате действий достигаются или не достигаются поставленные цели. Анализ отклонений, причин и следствий. Корректировка, изменение решений, действий, тактики, стратегии.

Исходя из схемы бизнеса, можно сделать выводы, что систему ресурсов (модель управления ресурсами) следует рассматривать в трех аспектах:

1. Стратегический аспект – сколько и каких ключевых ресурсов необходимо для реализации поставленных целей, как будут приниматься решения возможностей и ограничений в ресурсах.

2. Тактический аспект – сколько и каких ресурсов необходимо для организации и управления бизнес-процессами по воплощению стратегии, как будут осуществляться действия по синергии ресурсов в доход и прибыль.

3. Оперативный аспект – как будет реализоваться стратегия и тактика в практических действиях (бизнес-процессах). Теория в практику. Как ресурсы трансформируются в продукты деятельности, приносящие доход и прибыль.

Понятия и термины, используемые в статье, приводятся в приложении №1.

--------------------

Ресурсы – совокупность средств (денежные средства; запасы; имущество; компетенции; ноу-хау; источники средств, доходов и так далее), которые необходимы и могут быть использованы в процессах бизнеса: создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами. То есть ресурсы превращают возможности бизнеса в реальность.

Ресурсы – это своего рода семена для урожая. Что посеешь, то и пожнешь: сначала выбрать поле, нужно посеять семена, потом ухаживать, удобрять, затем собирать урожай и хранить его, далее новый цикл. При этом надо учитывать все факторы: внешнюю среду, качество семян и почвы, количество посадочного материала, удобрения, полив и т.д. Смысл в том, чтобы собирать урожай больше, чем посадочный материал и затраты на его выращивание.

Виды и структура ресурсов.

Комплексный состав ресурсов уникален для каждого конкретного бизнеса, поэтому необходимо моделировать их состав и взаимодействие в ресурсной модели.

Ресурсы работают не каждый сам по себе, а во взаимодействии, влиянии одних на другие в системе, то есть, создавая дополнительные, синергетические свойства. При этом система ресурсов должна быть сбалансирована, то есть ресурсы должны соответствовать стратегии по количеству, качеству, производительным свойствам, так как общая их результативность будет определяться самым слабым местом.

Для использования в практической деятельности необходимо классифицировать ресурсы по их влиянию на бизнес.

Классификация ресурсов:

По отношению к роли в деятельности: стратегические (ключевые, из стратегии, определяют доходы и развитие), тактические (не обязательно исключительные, необходимые), оперативные (внутри года).

По участию в результате: воздействующие (кадровые, финансовые ресурсы) и которые подвергаются воздействию (овеществленные и нематериальные ресурсы).

По влиянию на продукт: прямые – косвенные.

По влиянию на объемы производства: переменные – постоянные.

По отношению к бизнес - процессам: рыночные, производственные, коммерческие, управленческие.

По времени: долгосрочного использования, краткосрочного использования, потребляемые сразу.

По восстанавливаемости: возобновляемые, не возобновляемые.

По финансовой роли: активные, пассивные (капитал, заемные средства).

По продуктам: ресурсы на продукт 1, ресурсы на продукт 2.

По стоимости: накапливаемые (земля, компетенции и другие) – ненакапливаемые (потребляемые в процессе деятельности).

1.Ресурсная стратегия (прямые, переменные ресурсы)

Стратегия бизнеса - выбор пути и средств достижения целей, необходимых направлений действий по критическим факторам успеха, как достигнуть целей, на базе доступных ресурсов и капитала.

Цель стратегии – измерить и оценить возможности осуществления видения.

Проекции стратегии: потребитель, товар, рынок, ресурсы, капитал.

Стратегия воплощается в результаты через предпринимательские способности, опираясь на тактику (организация и управление) и осуществляя конкретные оперативные решения и действия.

В стратегии выбирается путь достижения целей из возможных вариантов, разрабатываются основные направления действий по завоеванию потребителей, рынка.

Ресурсная стратегия является частью общей стратегии, в которой уточняются возможности реализации совокупности потребительской, товарной и рыночной стратегий.

Ресурсы определяются продуктом и бизнес-процессами по его получению. Продукт – причина, следствия – действия, действия – причина, ресурсы – следствие.

Ресурсы: наименование (вид), источник, способ получения, количество, качество, производительность, стоимость.

В ресурсной стратегии определяются стратегические, ключевые ресурсы, которые обеспечивают развитие, и конкурентные преимущества, производство и продажу товара в установленных стратегией объемах.

Ресурсная стратегия необходима:

Для целеустремленности, строительства и развития бизнеса, его успешности.

Для понимания, как движущие силы бизнеса влияют на результаты и эффективность.

Определения возможностей ресурсов и сопоставления их с ограничениями в длительной перспективе. Чтобы понимать, из каких критериев принимать решения для получения стратегических результатов.

Для уточнения количества и качества ключевых ресурсов (которые обуславливают реализацию критических факторов успеха) по их возможностям и ограничениям.

Принятия решений.

Работа с ресурсами предусматривает действия в трех основных направлениях:

1. Привлечение необходимых и достаточных для реализации стратегии ресурсов.

2. Использование (применение) ресурсов в деятельности (тактика).

3. Наращивание ресурсной базы для воспроизводства и развития деятельности (инвестиции).

Проектирование ресурсной стратегии осуществляется по схеме:

На основании чего – входящая информация.

Чем – методы, инструменты.

Как – технология.

Результат – что на выходе.

Стратегические ресурсы планируются в ресурсной стратегии на основе потребительской, товарной и рыночной стратегий, исходя из критических факторов успеха и свойств VRIN (Смотри Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни) /12 manage.com): ценность ресурсов (Valuable), редкость ресурсов (Rare), неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable), незаменимость (Non-substitutable).

Критические факторы успеха: завоевание потребителя, производство востребованного товара, превосходство на рынке, наличие достаточных ресурсов, прирост капитала.

В ресурсной стратегии устанавливается потребность в ключевых ресурсах, определяющих развитие бизнеса.

В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения и финансирования.

Ресурсная стратегия консолидирует потребность в ресурсах при реализации трех основных стратегий (потребительская, товарная, рыночная), конкретизирует ключевые факторные ресурсы, необходимые и достаточные для получения запланированных результатов, определяет количественные, качественные и стоимостные параметры стратегических ресурсов, служит основой для проверки реальных возможностей реализации основных стратегий и разработки стратегии роста стоимости капитала.

Подробнее в статьях «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Ресурсная стратегия отвечает на вопросы: какие, сколько, как привлекаем, что даст, во что обойдется.

В ресурсной стратегии устанавливается:

1) Потребность в ресурсах – определение структуры (перечень и состав) необходимых и достаточных стратегических ресурсов.

2) Маркетинг ресурсов (исследование, описание).

3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности. Качество ресурсов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности.

4) Определение источников ресурсов. Риски по ресурсам.

5) Установление способов привлечения.

6) Определение стоимости ресурсов.

7) Расчет маржинального дохода.

1) Потребность в ресурсах (какие и когда).

Работа с ресурсами начинается с определения потребности, какие ресурсы нужны для успешного развития бизнеса, то есть проектируется система стратегических ресурсов компании.

Под стратегии и критические факторы успеха определяется потребность в стратегических ресурсах.

Стратегические ресурсы – это ключевые экономические ресурсы, которые обеспечивают в достаточном объеме и качестве реализацию стратегии. Исходя из ресурсной стратегии, обосновывается стратегия роста капитала, как источника для привлечения ресурсов, так и результата их использования.

Потребность в ресурсах определяется на основании:

Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, характер внешней среды, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

Типовой структуры ресурсов.

Классификации ресурсов.

Методов расчета ресурсов.

В системе потребностей обозначается перечень ресурсов, влияние на результаты через взаимодействие и сочетание ресурсов, с учетом классификации.

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для выполнения стратегии и формирования критических факторов успеха деятельности. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

2) Маркетинг ресурсов.

По составу ресурсов осуществляется исследование внешнего рынка.

Цели маркетинга ресурсов: знания о ресурсах, получать информацию об изменениях на рынках, обеспечивать конкурентные позиции – увеличивать возможности, предотвращать угрозы по количеству, качеству, стоимости ресурсов.

Маркетинговые факторы по ресурсам:

Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности: рынок, монополия.

Ограниченность ресурсов - возможность привлечения нужного количества ресурсов.

Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

Ассортимент предложения.

Владение (и / или контролируемость) ресурсов, защита преимуществ в ресурсах.

Ценообразование на ресурс.

Условия поставки ресурса.

Технология маркетинга ресурсов:

1. Вид ресурса – объект.

2. Описание параметров, характеристик ресурса.

3. Среда: внешняя, внутренняя по ресурсу.

4. Факторы, влияющие на ресурс.

5. Проекция рынка: сегментирование (источники, поставщики, структура, насыщенность и другие аспекты), позиционирование на рынке.

6. Анализ рынка: динамика, перспективы, конкуренты, цены, риски, преимущества и другое.

7. Условия привлечения, получения ресурса на рынке.

8. Способы привлечения, получения ресурса.

9. Стратегия и тактика действий на рынке.

10. Мониторинг рынка: кто осуществляет, кто отвечает.

11. Оценка эффективности стратегии и тактики действий на рынке – показатели результативности и эффективности.

Основные источники внешней информации по ресурсам являются:
- публикации национальных и международных официальных организаций;
- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;
- публикации торгово-промышленных палат и объединений;
- сборники статистической информации;
- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
- книги, сообщения в журналах и газетах;
- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
- материалы консалтинговых организаций.

Методы анализа внешней среды: PEST анализ, SWOT анализ и другие методы.

Методы исследования:
- наблюдение;
- эксперимент;
- групповые исследования;
- качественные исследования;
- обзорные исследования.

На основании проведенных исследований разрабатывается стратегия и тактика действий на рынке ресурса.

Стратегия – сценарий, как достигнуть целей на рынке ресурсов:

1. Пути достижения целей из альтернативных вариантов.

2. Факторы (движущие силы), определяющие достижения целей в путях.

3. Способы, применяемые для осуществления путей.

4. Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.

5. Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы. Выбор основного варианта действий.

6. Результаты реализации стратегии.

Стратегия подкрепляется тактикой.

Тактика состоит в осуществлении действий: назначении лиц, ответственных за стратегию и тактику, мониторинг рынка, выполнение стратегии, оценка результативности маркетинга по установленным показателям.

3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности, качество стратегических ресурсов.

Измерение и оценка количества ресурсов осуществляется на основании:

Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

Классификации ресурсов.

Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей.

Измерение и оценка также производится на основании стандартов финансовой отчетности (IFRS, GAAP). Помимо этого для измерения и оценки используются причинно – следственные связи, методологии анализа экономических и рыночных показателей (система сбалансированных показателей, АВС, САМР, EVA, доход на капитал, дисконтированные денежные потоки, доля рынка и другие), математические методы. Выбор показателей, систем, методов оценки определяется компанией.

Оценка конкурентных возможностей стратегических ресурсов производится по критериям VRIN согласно концепции «resource based view» (ресурсная теория фирмы):

1. Ценность ресурсов (Valuable).
Обеспечивает результативность и эффективность реализации стратегии, которые либо превышают достижения конкурентов или сокращают свои собственные слабые места. Смысл ценности состоит в том, что операционные расходы, связанные с инвестициями в ресурс не могут быть выше, чем будущие дисконтированные потоки доходов, предусматриваемые стратегией.

2. Редкость ресурсов (Rare).
Редкие ресурсы компании - ресурсы, которых нет у большинства конкурентов, могут быть источниками конкурентного преимущества. В конкуренции на рынке ресурсов, цена редкого ресурса будет отражением ожидаемых дисконтированных будущих потоков на уровне выше среднего по отрасли.

3. Неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable).
Причины этого: уникальные исторические условия, неоднозначная причинно – следственная связь, социальный комплекс. Если ценным ресурсом управляет только одна фирма, он может быть источником конкурентных преимуществ. Это преимущество может быть устойчивым, если конкуренты не могут дублировать этот стратегический актив идеально.

4. Незаменимость (Non-substitutable)
У конкурентов не должно быть стратегически сопоставимых ценных ресурсов для замены. Незаменимость ресурса обеспечивается, даже если ресурс, возможно, воспроизвести, но стоимость замены сводит к нулю экономические выгоды конкурентов.

Технология измерения и оценки ресурсов:

1. На основании входящей информации, применяя методы расчета, определяются количественные и качественные параметры ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Определяются варианты по возможностям привлечения различного количества ресурсов.

3. Устанавливаются количественные и качественные показатели применения ресурсов. Устанавливаются факторы, влияющие на достижение факторов.

4. Вырабатываются критерии принятия решений по ресурсам в количественном и качественном аспектах. Финансовая стратегия и политика.

5. Производится бенчмаркинг* ресурсов и оцениваются возможные изменения в привлечении ресурсов.

6. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

* Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг - сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг - анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг - сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.
Бенчмаркинг - метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

Измерением и оценкой получаем количественные и качественные показатели потребности в ресурсах. Количество ресурсов зависит от стратегических объемов и масштабов деятельности, видов деятельности, количества и видов производимых товаров. В стратегических измерениях и оценках не следует стремиться к абсолютной точности расчетов, это трудоемко, а значит затратно. К тому же, во время реализации стратегии происходят постоянные изменения во внешней и внутренней средах, что будет сказываться на оперативных оценках. В данном случае важна оценка возможности реализации общей стратегии бизнеса.

Результаты сводятся в таблицу.

4) Источники ресурсов.

Источники привлечения ресурсов определяются на основании:

Состава и перечня необходимых ресурсов.

Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов.

После установления потребности в ресурсах, необходимо определить источники привлечения ресурсов: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление ресурсов.

Источники ресурсов могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники ресурсов должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса.

Принципы привлечения ресурсов:

Критерии выбора источника ресурса:

Собственные, со стороны.

Долгосрочность.

Зависимость (диверсификация), контролируемость.

Оптимальность цены и качества ресурса.

Условия сделок.

Надежность, репутация, риски источника.

Условия привлечения ресурсов для деятельности:

 Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности.

 Достаточность ресурсов – возможность привлечения нужного количества ресурсов.

 Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

 Рациональность привлечения и использования (оправданы, окупаются доходами).

 Владение (и / или контролируемость) ресурсов.

 Защита преимуществ в ресурсах.

Параметры для привлечения ресурсов:

Доходность.

Необходимость в бизнес-процессах.

Количество.

Качество.

Стоимость.

VRIN свойства.

Норма расхода.

Другие в зависимости от ресурса.

Способы привлечения ресурсов:

Приобретение, покупка, мена.

Аренда, безвозмездное пользование.

Наем, гражданско – правовые отношения с кадрами.

Аутсорсинг.

Инвестиции.

Участие в капитале, слияния и поглощения.

Разработка, создание.

Технология определения источников ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются возможные источники получения ресурсов (поставщики), необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии: собственные, со стороны.

2. Производятся оценки выгодности альтернатив: покупать, производить самому, другие способы привлечения ресурсов.

4. Оцениваются варианты на основании критериев, принципов, условий, параметров. Оцениваются возможности поступления необходимых ресурсов и предложения поставщиков по количеству, цене, качеству поставляемых ресурсов.

5. Выявляются стратегические партнеры.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

5) Стоимость ресурсов.

Стоимость ресурсов оценивается прямым методом, по цене предложения и альтернативным методом.

При оценке стоимости ресурсов исходят из оптимизации затрат.

Построение системы оптимизации затрат ресурсов осуществляется в определенной последовательности на основе ресурсного и процессного моделирования.

Технология оптимизации - разработка модели ресурса (ресурсный ракурс):

1) Разработка модели производится в ресурсной стратегии, исходя из состава необходимых ресурсов для достижения стратегических целей. Модель составляется по каждому ресурсу.

2) Структура модели: роль в стратегии; производительная ценность ресурса в получении доходов; затраты на ресурс; организация ресурса; управление ресурсом; формирование активов по ресурсу и пассивов для финансирования ресурса; практическое использование ресурса.

3) По структуре модели устанавливаются зависимости в формировании результативности и эффективности использования ресурса: влияние на доходы, связи с другими видами ресурсов, состав элементов затрат, классифицикация затрат (матрица затрат).

4) Определяются факторы, оказывающие существенное влияние на величину затрат: количественные, качественные, стоимостные.

5) Оцениваются альтернативные способы привлечения ресурсов (формирования активов), совершения затрат в получении результатов.

6) Выбирается оптимальный вариант. Составляется алгоритм «работы» затрат.

7) Организация и управление затратами.

1 – 5 этапы служат для понимания, как каждый ресурс влияет на доходы, какие виды затрат обеспечивают их получение. Поскольку важнее предотвращать нерациональные затраты, чем бороться с неэффективностью допущенных затрат, необходимо организовывать и управлять ресурсами и, как следствие затратами на них. На это направлены 6 и 7 этапы.

Для уточнения затрат ресурсов, выявления резервов результативности и эффективности, дополнительно используется процессный, технологический подход:

1) На основании модели бизнеса и инжиниринга бизнес- процессов определяется, в каких бизнес – процессах участвует ресурс: производство, сбыт, управление.

2) Выявляются роль ресурса и зависимости затрат с продуктивностью, результативностью бизнес – процессов, влияние на взаимодействие процессов.

3) На основании технологий бизнес – процессов и анализа зависимостей между затратами, затратами и доходами, затратами и увеличением стоимости капитала производится уточненный расчет затрат ресурсов (технологический ракурс). При этом используются сбор информации об уровне затрат за определенный период времени (управленческая отчетность, внешние данные, бухгалтерский учет, опросы, обследования и др.) и методологии расчета количественных и стоимостных показателей с учетом стандартов финансовой отчетности.

4) Производится оптимизация затрат по выбранным способам (смотри Методология оптимизации) и с помощью методов BCG, SWOT, ABC, CVP, ZBB и другие. Выявление действия факторов на фактический уровень затрат, за счет каких источников финансирования, как в процессном, так и технологическом ракурсах. Оценка и измерение факторов на основе МСФО и методов риск – менеджмента, дисконтированных денежных потоков и других.

5) Осуществляется сравнение стратегических и тактических оценок затрат с оценками, полученными в процессном и технологическом проектировании в абсолютном и относительном измерении, а также с фактом прошлых лет, с отраслевыми данными, конкурентами. Производятся уточняющие корректировки.

6) Утвержденные оценки закрепляются документально.

7) На основании систем организации и управления реализуется практическая деятельность по использованию ресурсов и совершению затрат.

Ресурсный ракурс позволяет изучить ресурс, как таковой, как средство, необходимое для достижения целей по выбранной стратегии действий.

Процессный ракурс позволяет создать алгоритм участия ресурса в совокупности бизнес- процессов, понять механизм его влияния на результативность (получение дохода) и эффективность (получение прибыли). Ресурс привязывается к бизнес-процессам – как участвует в создании ценности бизнеса (продукт, доход).

Технологический ракурс служит для расчетов натуральных, стоимостных оценок по затратам необходимых ресурсов, их зависимостей с объемами и масштабами деятельности.

Схема (таблица) ракурсов для оптимизации затрат.

Прямой метод состоит в сравнении цен поставщиков по критериям оценки.

Альтернативный метод состоит в оценке производительности ресурса для стратегии, сравнении цен по разным способам привлечения ресурсов, стоимости отказа от чего-то.

Стоимость стратегических ресурсов определяется на основании:

Состава и перечня необходимых ресурсов.

Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов

Данных по источникам ресурсов.

Методов оценки стоимости.

Технология определения стоимости ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются стоимость единицы каждого ресурса либо оценка вида ресурса для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Производится сравнительный анализ стоимостей ресурсов различными методами по диапазонам разброса..

3. Осуществляется сбор информации по поставщикам. Производится анализ информации.

4. Даются оценки на основании консервативного подхода (максимальная стоимость – пессимистичный вариант), минимума стоимости (оптимистичный вариант) и среднего варианта.

5. Рассчитывается общая стоимость необходимых и достаточных ресурсов.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

6) Маржинальный доход.

Термин маржинальный доход (МД), от англ. marginal revenue, используется в двух значениях:

Предельный доход - дополнительный доход получаемый от продажи дополнительной единицы товара.

Доход, полученный от реализации после возмещения переменных затрат. В этом случае маржинальный доход является источником образования прибыли и покрытия постоянных затрат.

Формула расчета маржинального дохода (маржинальной прибыли):

МД = Доход - Переменные затраты

Таким образом маржинальный доход это постоянные затраты и прибыль.

Маржинальный доход особенно интересен в том случае, если на предприятии выпускают несколько видов продукции и необходимо сравнить, какой вид продукции дает больший вклад в общий доход. Для этого вычисляют, какую часть составляет МД в доле выручки (дохода) по каждому виду продукции или товару.

Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление маржинального дохода позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль. Делается это на основе анализа модели безубыточности (системы «затраты - объем производства-прибыль»).

Анализ точки безубыточности служит одним из важных способов решения многих проблем управления, поскольку при комбинированном применении с другими методами анализа его точность вполне достаточна для обоснования управленческих решений в реальной жизни.

Доходные и затратные параметры стратегических ресурсов сопоставляются для установления показателей результативности и эффективности выбранной стратегии:

Доход в стратегии по этапам минус прямые затраты ресурсов.

Расчеты по ресурсной стратегии показывают оправданность выбранной стратегии.

2. Тактические ресурсы (косвенные ресурсы, условно-постоянные)

Стратегия не может реализоваться сама по себе, реализацией стратегии нужно управлять, то есть осуществлять действия по направлению к целям, разделению труда, по координации взаимодействия, балансированию, контролю и другим функциям, обеспечивающим претворение стратегии в жизнь. Этому служит тактика – система управления реализацией стратегии.

Назначение тактики соединить управляющими воздействиями стратегическое видение (потребитель – товар- рынок), средства достижения (ресурсы и капитал) в бизнес-процессах.

Тактические управляющие воздействия осуществляются через системы организации и управления. Суть - перевод объектов (потребитель, товар, рынок) из исходного состояния (постановки целей) в желаемое (достижение целей) за минимально возможное время и оптимальные затраты ресурсов при соблюдении ограничений законодательных, рисковых, моральных и других.

К. Маркс: "Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере".

Строение тактической системы управления:

Системы организации:

Постановка целей.

Разработка стратегии достижения целей.

Система бизнес – процессов: разделение действий на операции, определение необходимых средств производства, квалификации работников под сложность процессов и операций.

Система принятия решений и исполнения действий - организационную структуру под стратегию, бизнес – процессы, делегирование прав и ответственности, выделение ресурсов.

Система корпоративных стандартов - правил и процедур принятия решений и осуществления действий в рамках стратегических целей, задач структурных подразделений, их функциональных обязанностей.

Система подбора, расстановки кадров в рамках организационной структуры.

Система создания и обеспечение средствами производства, труда (рабочие места, инфраструктура бизнеса).

Система обеспечения материалами, сырьем и прочими ресурсами.

Системы управления:

Системы функций управления: маркетинга и мониторинга внешней среды и рынков и других..

Система функционального обоснования и обеспечения решений и действий.

Система планирования и бюджетирования.

Система измерения и оценки хозяйственных операций, активов, пассивов и других аспектов деятельности.

Система сбора, обработки и предоставления информации.

Система контроля и анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.

Система мотивации и стимулирования за результаты деятельности.

Система – это взаимосвязи между составляющими элементами, которые создают дополнительные свойства, не присущие элементам в отдельности. Чтобы эффективно добиваться результатов, нужно понять и обеспечить связи между элементами в единой системе.

Предназначение системы состоит в том, чтобы:

Комплексно и системно оценивать, организовывать, управлять бизнесом для реализации стратегии и интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.

Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.

Наращивать стоимость бизнеса за счет создания и консолидации рыночного, товарного, человеческого, технологического, организационно - управленческого и финансового капитала.

Обеспечивать достойные позиции и конкурентные преимущества на потребительском рынке, рынках ресурсов и капитала.

Контролировать реализацию стратегии на правильность, результативность, на адаптацию к изменениям.

Задачи системы управления:

2. Связь с внешней средой деятельности (необходимые действия во внешней среде: изучение рынков, обязательства перед государством, коммуникации, заключение сделок и другие).

3. Разделение решений и действий между центрами управления. Координация усилий и взаимодействия центров.

4. Распределение ресурсов между бизнес-процессами, центрами управления. Сбалансированность деятельности.

5. Подготовка решений. Обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами принятых решений.

6. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

7. Мотивация персонала в реализации целей и эффективности достижения результатов.

8. Восприятие настоящих и будущих изменений.

Тактика определяет потребность в ресурсах на организацию и управление стратегией через управляющие бизнес-процессы.

Тактика – решаются вопросы:

1) В какие процессы, какие ресурсы направить.

2) Сколько (в натуральных и стоимостных измерениях) направить. /МСФО, АВС и другие методы/

3) Когда – временной фактор.

4) Источники финансирования - альтернативы.

5) Измерение и оценка ресурсов (активы – пассивы; доходы – расходы).

6) Результаты использования ресурсов: финансовые, рыночные, социальные показатели.

Принципы использования ресурсов:

Оптимизация затрат.

Обеспечение доходности.

Защита конкурентных преимуществ.

Развитие возможностей – инвестиции в будущее.

Ресурсы на управление являются косвенными, условно – постоянными, в прямую не зависят от объемов деятельности, увеличиваются на определенных уровнях изменения масштабов. Но они оказывают сильное влияние на эксплуатацию стратегических ресурсов и могут существенно снижать их результативность и эффективность за счет непроизводительных издержек. Управленческие ресурсы могут формировать доходность в виде гуд – вилла: бренд, признание инвесторов.

Тактические задачи использования ресурсов:

1) Уточнение потребности в ресурсах с учетом системы реализации стратегии.

2) Соединение, взаимодействие, взаимовлияние в системе ресурсов.

3) Оптимизация использования ресурсов – затрат тактических ресурсов.

4) Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

5) Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).

1) Потребность в тактических ресурсах.

Потребность в тактических ресурсах рассчитывается по аналогии со стратегическими ресурсами, при этом совпадающие ресурсы уточняются, дополнительные ресурсы добавляются. Смотри «Потребность в стратегических ресурсах».

Потребность в тактических ресурсах определяется на основании:

Бизнес-процессов по управлению. Технология.

Потребности в стратегических ресурсах.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Справочники, классификаторы по труду.

Методов расчета.

Технология определения потребности:

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для управленческих бизнес-процессов.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для тактики управления. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

3. Устанавливаются качественные критерии по ресурсам для выполнения стратегии и осуществления бизнес-процессов.

4. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Измерение и оценка тактических ресурсов, определение источников, стоимости производится на основании методологии установления стратегических ресурсов.

2)Соединение, взаимодействие, взаимовлияние ресурсов.

Система управления ресурсами должна обеспечивать соединение и взаимодействие ресурсов в направлении на цели и для создания продукта.

Ресурсами нужно управлять не только каждым в отдельности, но и с учетом их технологического соединения, взаимного влияния, взаимодействия.

При проектировании соединения, рассматриваются причинно –следственные, технологические связи между ресурсами, проводится оптимизация использования ресурсов в разных проекциях стратегии и тактики, с ориентиром на результативность и эффективность.

Соединение и взаимодействие ресурсов определяется на основании:

Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов производства, продажи товара, управления деятельностью.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри статью «Три опоры бизнеса».

Технология проектирования взаимодействия:

1. На основании входящей информации устанавливаются связи и зависимости внутри стратегических и тактических ресурсов, а также между ресурсами в бизнес-процессах.

2. Определяются факторы, определяющие взаимодействие ресурсов, наиболее значимые для результатов.

3. Выбираются методы и инструменты интеграции соединения и взаимодействия ресурсов через систему управления. Подробнее статья «Три опоры бизнеса», «4Модель управления ресурсами».

4. Разрабатывается технология соединения, взаимодействия ресурсов в бизнес-процессах для оптимизации результатов деятельности (сложение и умножение ресурсов).

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Проектирование взаимодействия отражается в таблице.

3) Оптимизация использования ресурсов (затрат).

П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.

Тем самым, назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).

Оптимальность (от лат. optimus - наилучший) - наилучший способ экономического поведения, экономических действий.

Оптимизация - определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.

Оптимизировать затраты означает создать систему управления ресурсами, обеспечивающую максимальную производительность при необходимом минимуме затрат в синергетическом взаимодействии с другими ресурсами.

Цель оптимизации – тратить на то, что необходимо для получения дохода, тратить столько, сколько приводит к росту капитала.

Оптимизация осуществляется в направлении:

Нужности ресурсов для дохода и деятельности, развития бизнеса (будущих доходов).

Качества ресурсов, необходимых для получения дохода и прибыли.

Количества и стоимости необходимых ресурсов. Производительность труда.

Рациональность использования: альтернативы, организация и управление, уровень средств производства, методы и приемы труда, квалификация, нормы расхода.

В результате оптимизации должна получится четкая картина, алгоритм формирования затрат по факторам, посредством конкретных способов и применения методов, с описанием влияния на доходность при минимальном уровне затрат, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Формула оптимизации:

Руководствуясь стратегией и тактикой бизнеса, системой управления ресурсами, в направлениях оптимизации, применяя критерии, способы и классификацию, используя методы, определить систему формирования затрат ресурсов в процессах деятельности, обеспечивая результативность и эффективность.

Ключевой момент в оптимизации затрат ресурсов – это ориентир на производительность (получать доходы), а не затраты.

Оптимизация затрат ресурсов производится на основании:

Расчета стратегических и тактических ресурсов.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Компетенций по управлению ресурсами.

Технологии соединения и взаимодействия ресурсов.

Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей. Показателей по использованию ресурсов.

Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации, способной оптимизировать затраты ресурсов.

Модель оптимизации:

Вид ресурса _ Факторы производительности и эффективности ресурса (причинно – следственные связи) _ Состав затрат (образующие факторы) _ Оптимизация по видам затрат /Кто (центр управления), Чем (способы, методы, критерии полезности), Как (технология)/ _ Организация затрат _ Управление затратами

Технология проектирования оптимизации затрат:

1. На основании входящей информации, модели оптимизации устанавливаются направления, критерии, способы и методы оптимизации затрат.

2. Определяются факторы и зависимости, определяющие величины затрат.

3. Сопоставляются стратегические и тактические ресурсы, применением способов, методов и инструментов производится рационализация процессов и операций (поглощение задвоенных затрат, оптимизация рабочих мест, инфраструктуры, кадров и т.д.).

4. Уточняются расчеты потребностей в стратегических и тактических ресурсах.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

4)Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

В системе управления ресурсами необходимо предусматривать сохранение и развитие ресурсов. Цель развития – инновации и инвестиции в новые возможности, снижение угроз, усиление сильных сторон, преодоление слабых, оптимизация рисков.

Наращивание ресурсов - ориентиры: выручка, гуд – вилл, конкурентные преимущества, компетенции, совершенствование товара, совершенствование производства, совершенствование сбыта, развитие связей, слияния и поглощения и другие возможности. Наращивание осуществляется планомерными действиями по каждому ресурсу, и по соединению их для синергии.

Развитие ресурсов производится на основании:

Системы управления ресурсами (ресурсных стратегии и тактики).

Расчета стратегических и тактических ресурсов.

Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов: производства, продажи товара, управления деятельностью.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Технология соединения и взаимодействия ресурсов.

Показателей по использованию ресурсов.

Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации по производительности и качеству ресурсов.

Результатов анализа, проводимого при разработке ресурсных стратегии и тактики: PEST, SWOT, рискового, VRIN качеств и других.

Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри файл «Три опоры бизнеса».

Теории инвестиций.

Подробнее смотри «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Технология развития ресурсов:

1. На основании входящей информации устанавливаются направления, этапы развития качеств ресурсов.

2. Производится расчет потребности в инвестициях в развитие.

3. Определяются источники финансирования инвестиций.

4. Уточняются бизнес-процессы в системе управления, корректируется организационная структура.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Разработка модели управления ресурсами, кажется сложной и трудоемкой, но эта работа, фактически является инвестиционным проектом, осуществляемым в планировании нового бизнеса, реорганизации действующего, то есть является неотъемлемой частью разработки стратегии и тактики бизнеса. В последующем модель только корректируется в зависимости от внедрения существенных инноваций, изменений в деятельности в части методологии и расчета параметров ресурсов. То есть сам инструмент служит длительное время.

Затраты на моделирование ресурсной базы окупаются эффектом повышения производительности ресурсов, оптимизации (предотвращения) неоправданных затрат, возможностью получения гуд-вилла, обеспечивают перспективность и устойчивость развития бизнеса.

Моделирование системы ресурсов и оперативное управление ресурсами может осуществляться с применением ERP систем. Главная проблема в том, чтобы такое применение системы соответствовало и учитывало специфику и индивидуальность бизнеса, а не подстраивала организацию и управление бизнесом под типовые информационные технологии. Поскольку это не приносит пользы и эффективности, а часто и дезорганизует деятельность. Системы для бизнеса, а не бизнес для систем.

5)Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).

После разработки тактических ресурсов и уточнения общего количества и стоимости ресурсов для реализации стратегического развития определяется общая эффективность выбранной стратегии.

Эффективность использования ресурсов рассчитывается путем сопоставления маржинального дохода по стратегическим ресурсам и планируемых затрат тактических ресурсов и амортизации инвестиций в развитие ресурсов, в результате выявляется прибыльность стратегии:

Маржинальный доход минус затраты тактических ресурсов = прибыль от реализации стратегии

Выгодность бизнеса оценивается с помощью бенчмаркинга, дисконтированного потока денежных средств, альтернативной стоимости. Если эта оценка приемлема для владельцев бизнеса, то стратегия осуществляется на практике. Если нет, то анализируются альтернативные варианты или от бизнеса отказываются.

3. Оперативное управление ресурсами

Оперативное управление ресурсами заключается в том, чтобы руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, осуществлять действия в бизнес-процессах, используя модель управления ресурсами. Оперативное управление ресурсами состоит в формировании ресурсной базы, направлении ресурсов в бизнес-процессы, соединении их в продукт, продаже продукта, получении эффективных результатов, обеспечении непрерывности этих процессов (количество оборотов).

1. Цель – стратегия – тактика: что хотим добиться, когда, что делаем.

2. Ресурсы для реализации стратегии и тактики: чем будем добиваться, за счет чего. Ресурсы – средства, которые формируют результат деятельности через решения и действия (бизнес – процессы). Ресурсы обладают способностью создавать при правильном соединении предпринимательскими способностями ценность большую, чем их стоимость.

Определение ресурсной базы:

2.1. Состав ресурсов необходимых и достаточных.

2.2. Факторы по ресурсам:

2.2.1. Продуктивность ресурса – роль в продукте(ах).

2.2.2. Натуральная производительность (количество ресурса).

2.2.3. Доходность (производительность) ресурса (количество х цену; экономическая добавленная стоимость; денежный поток).

2.2.4. Ценность ресурса (уникальность, редкость, конкурентные преимущества, положение на рынке, другие).

2.2.5. Время использования ресурса.

2.2.6. Стоимость затрат ресурса.

2.3. Классификация ресурсов по влиянию на результат (доход).

2.4. Источники ресурсов, риски.

2.5. Источники финансирования ресурсов, риски.

3. Стоимость затрат ресурсов: себестоимость, альтернативная стоимость (от чего отказаться).

Определение затрат ресурсов:

3.1. Состав затрат из которых состоит ресурс.

3.2. Факторы затрат:

3.2.1. Необходимость для ресурса, создающего продукт деятельности.

3.2.2. Количество затрат в натуральном измерении.

3.2.3. Стоимость затрат в стоимостном измерении.

3.2.4. Время, в течение которого затратами поглощается ресурс. В том числе с учетом стоимости денег.

3.2.5. Методы измерения и оценки затрат.

3.3. Классификация затрат по влиянию на ресурс.

3.4. Способы осуществления затрат: самостоятельно, со стороны; сразу, постепенно; другие.

3.5. Выбор оптимальной модели формирования затрат: от объема ресурсов – максимизация доходов; от объема доходов – минимизация затрат.

4. Организация ресурса: кто отвечает, принимает решения, по каким правилам, кто и как обеспечивает, как ресурс между процессами (центрами управления), как взаимодействие.

Организация:

4.1. Инжиниринг бизнес – процессов, технология их выполнения.

4.2. Структурирование бизнеса – организационная структура. Организационная структура: высшие органы управления, схема центров управления, положения о центрах, штатное расписание, должностные инструкции.

4.3. Правила и порядок принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – система корпоративных стандартов.

4.4. Обеспечение ресурсами бизнес – процессов.

5. Управление ресурсом: кто планирует, кто оценивает, на основании чего, кто контролирует и как, как стимулируется привлечение и применение.

Управление:

5.1. Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.

5.2. Маркетинг внешних рынков.

5.3. Планирование ресурсов.

5.4. Измерение, оценка ресурсов и затрат.

5.5. Формирование информации по ресурсам и затратам.

5.6. Контроль и анализ результативности и эффективности ресурсов.

5.7. Мотивация за результативное и эффективное использование ресурсов.

6. Формирование активов и пассивов - финансовый баланс.

7. Использование активов и пассивов в практической деятельности по производству и продаже продукта (товара) посредством применения организации и управления деятельностью: доходы – расходы, движение денежных средств, финансовые показатели (ликвидность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и другие).

Оперативное управление ресурсами состоит в выполнении следующих задач:

1. Принятие правильных оперативных решений, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, учитывая настоящую ситуацию, прогнозируя будущую.

2. Осуществлять правильные действия по выполнению решений на основании рациональных технологий бизнес-процессов.

3. Обеспечивать своевременное и бесперебойное привлечение необходимых и достаточных ресурсов.

4. Распределять ресурсы между бизнес-процессами и центрами управления. Осуществлять координацию и балансирование в использовании ресурсов.

5. Сбор, обработка, предоставление информации на основании измерений и оценок решений, действий, результатов. Сопоставление с плановыми показателями, анализ отклонений, причин и следствий.

6. Мониторинг внешних и внутренних изменений, влияющих на выполнение стратегии, принятие решений. Корректировка в случае необходимости стратегии и тактики.

7. Обеспечить взаимодействие между центрами управления в использовании ресурсов: организация (структура, правила, технологии); мотивация; психология.

8. Контроль и анализ деятельности.

9. Опора на кадры и финансы.

10. Развитие ресурсной базы на основе инвестиций.

Организация и управление ресурсами должны обеспечивать:

Рациональность – наличие ресурсов по количеству и качеству для выполнения бизнес – процессов, развития бизнеса.

Оптимальность – затраты ресурсов в достаточных и необходимых объемах для получения целевых результатов.

Результативность – ориентированы на цели, создают продукт деятельности.

Эффективность – затраты ресурсов окупаются доходами и положительно оцениваются инвесторами (выручка, прибыль и гуд – вилл).

Оперативное управление ресурсами выражается в финансовой модели управления ресурсами:

Ресурсы = Активы _ Пассивы _ Доходы – Расходы = Результаты (прибыль, гуд-вилл, чистый приток денежных средств).

Схема оперативного управления ресурсами.

Оперативное управление обеспечивает кругооборот ресурсов в деятельности: формируются активы за счет пассивов (затраты), активы потребляются бизнес-процессами, превращаясь в продукт, реализация продуктов приносит доход, разница между доходами и расходами увеличивает (уменьшает) пассивы, увеличение пассивов (капитала) инвестируется в активы за минусом выплаты вознаграждений.

Технология оперативного управления ресурсами.

1)Формирование активов и пассивов.

Активы(assets) – стоимостное выражение совокупности контролируемых компанией ресурсов, используемых в деятельности с целью получения дохода и прибыли (экономических выгод). Активы показывают приращение экономических выгод в форме притока или увеличения активов, либо сокращения обязательств компании, что выражается в увеличении капитала.

Формирование активов компании производится на основании:

Системы ресурсов (стратегические и тактические ресурсы).

Системы бизнес-процессов: разработка и производство продуктов (товара), сбыт, организация и управление деятельностью.

Возможностей финансирования пассивами.

Принципы формирования активов:

1. Учет стратегических потребностей.

2. Соответствие объема, уровня и структуры формируемых активов объему и процессам разработки, производства, продажи продукции, управления деятельностью.

3. Оптимизация активов для достижения эффективности.

4. Обеспечения ускорения оборота активов, окупаемости в процессах деятельности.

5. Выбор прогрессивных видов активов для роста рыночной стоимости компании.

Критерии формирования активов:

 Альтернативность – возможные варианты решений.

 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.

 Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

 Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.

 Прирост рыночных возможностей.

 Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.

 Производительность ресурсов.

 Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество, преимущества).

 Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

Показатели по активам:

Производительность.

Стоимость – качество.

Форма: внеоборотные, оборотные.

Как и сколько доходов.

Как и сколько расходов.

Образование гуд-вилла.

Активы могут формироваться централизованно и децентрализовано, если права делегируются на основании бюджетов.

Способы привлечения ресурсов:

 Приобретение, покупка, мена.

 Аренда, безвозмездное пользование.

 Наем, гражданско-правовые отношения с кадрами.

 Аутсорсинг.

 Инвестиции.

 Участие в капитале, слияния и поглощения.

 Разработка, создание.

 Другие.

При формировании активов, необходимо определить источники их привлечения: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление активов. Источники могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса. В оперативном управлении уточняются, конкретизируются источники, установленные для стратегических и тактических ресурсов, с учетом конкретной ситуации на рынках, информации, изменений в условиях. Выбор производится на основе оптимальности производительности, качества активов, стоимости, с учетом настоящей и будущей ситуации. Осуществляются действия по оформлению отношений с поставщиками ресурсов.

Кроме источников ресурсов, необходимо учитывать и источники их финансирования, то есть за счет каких пассивов будут привлечены активы.

Виды пассивов:

Собственный капитал.

Заемный капитал.

Отложенные обязательства.

Выбор источников (пассивов) осуществляется исходя из критериев:

Вид актива.

Стоимость пассива.

Ожидаемый доход от активов.

Срок финансирования.

Возможность привлечения пассива.

В управлении активами необходимо решение следующих вопросов:

Сколько, когда и каких внеоборотных активов нужно, стоимость этих активов.

Сколько, когда и каких оборотных средств нужно, стоимость этих активов.

Сколько и когда нужно денежных средств.

Как рационально использовать ресурсы для производства товара, его реализации.

Куда и как вкладывать средства для получения дополнительной прибыли.

Как оценивать активы.

За счет чего формировать активы: капитал, обязательства.

Как ускорить оборот активов.

Ориентиры в принятии решений по активам:

1. Качество активов проектируется под стратегию: продукты, объемы, уровень производства в перспективе. Замена, модернизация. Люди под технологии, уровень производства. Показатели: производительность, затраты, оборот, ликвидность, уровень, технологичность, материалоемкость и др.

2. Бизнес-процессы: виды деятельности, виды товаров, консолидация в общие бизнес – процессы. Например, маркетинговый отдел с одной инфраструктурой, но для разных товаров.

3. Оценка, измерение влияния ресурсов на результаты в финансовых и нефинансовых показателях для решений, контроля, мотивации. Решения более обоснованны, оценены и измерены.

4. Оптимизация затрат ресурсов.

5. Решения готовятся через проверку финансовых и нефинансовых показателей, стратегических оценок, с учетом бизнес- процессов.

6. Деятельность сбалансируется в решениях, процессах, движущих силах. Мощность бизнеса определяется самым узким местом.

2)Распределение активов между центрами управления (бизнес-процессами).

Кто _ Кому: ВОУ исполнительной дирекции (стратегия, годовые планы); исполнительная дирекция центрам решений, центры решений центрам действий согласно организационной системе.

Когда – до начала планируемого периода в стратегическом плане, текущем плане, графиках поставки, создания ресурсов.

На основании чего:

Организационная система, в том числе бизнес – процессы.

Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов: ABC, CVP, ABB, CAMP и другие.

Стратегических показателей оценки результативности и эффективности (система сбалансированных показателей).

Активы распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы снабжения (организация).

Распределение ресурсов – это формирование активов по их назначению, опираясь на необходимость:

1. Прямых затрат для получения доходов (производство).

2. Косвенных затрат на управление.

3. Коммерческих затрат на продвижение товаров, расширение рынков сбыта.

4. Инвестиционных затрат на исследование рынков, запросов потребителей; совершенствование товара, процессов; разработку и внедрение инноваций; защиту ресурсов и другие цели.

5. Балансирования между функциями системы стратегического управления (СРУБ), бизнес - процессами в функциях, операциями в бизнес – процессах для предотвращения узких мест, утраты рыночных позиций и преимуществ.

Технология распределения ресурсов.

1 этап – ресурсы между бизнес-процессами.

Ресурсы распределяются по бизнес-процессам. Ресурсы распределяются в виде активов с помощью выбранной методологии, например, функционально стоимостного анализа (АВС, ABM, ABB), с учетом технологий бизнес-процессов, нормативов расхода по стратегическим и тактическим ресурсам.

Подробнее смотри файл «ABC – ABM – ABB».

При распределении ресурсов между бизнес-процессами учитываются критерии:

Подцели из стратегических целей в разрезе функций управления, учетом принципов SMART.

Изменения внешней и внутренней среды.

Стратегические показатели по бизнес-процессам.

Балансирование ресурсов для устранения узких и слабостей в бизнесе, связанных с корректировкой тактики или стратегии действий.

Изменения в SWOT – анализе.

Финансовые источники.

Резервы ресурсов под рост.

По периодам производится оценка - сопоставляются фактические показатели с плановыми уровнями показателей в стратегии и тактике. В зависимости от результатов, корректируются соответственно направления и объем ресурсов, но в рамках установленной стратегии и тактики.

2 этап - распределение активов между центрами управления организационной системы.

Распределение активов осуществляется исходя из распределенных активов бизнес-процессов.

Выделение активов центрам управления (организационным единицам) производится пропорционально выполняемым операциям центрами в технологии бизнес-процессов, а также с учетом критериев:

Задачи центров.

Выполняемые бизнес-процессы (операции). Централизация – децентрализация бизнес-процессов.

Показатели по операциям в разрезе подразделений: трудоемкость, материалоемкость и т.д.

Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

Координация и балансирование ресурсов для устранения узких мест.

Оптимизации затрат.

Изменения в SWOT – анализе.

Рыночные изменения и ограничения в привлечении ресурсов.

Финансовые источники.

Резервы активов под рост и риски.

Активы между центрами управления распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы инфраструктуры, снабжения (организация). Оперативное управление в центрах поддерживается системами организации (организационная структура, корпоративные стандарты) и системами управления (маркетинга, информации, измерения и оценки, контроля, анализа, мотивации).

Таблица распределения ресурсов.

3 этап – Распределение ресурсов внутри центров управления между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками.

При распределении ресурсов внутри центров управления учитываются критерии:

Задачи внутриструктурным подразделениям и сотрудникам из задач центров управления.

Выполняемые операции.

Показатели в разрезе подразделений.

Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

Резервы активов.

Проектирование ресурсной модели распределения ресурсов между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками осуществляется в следующей последовательности:

I. Постановка целевых задач, установление показателей деятельности из показателей центров ответственности на основе организационной системы.

II. Разработка основных технологических процессов или операций по поставленным задачам в рамках организационной системы исходя из процессов, осуществляемых центрами ответственности. Структурирование технологических процессов и операций осуществляется на основании ISO, тарифно – квалификационных справочников, производственных технологий при проектировании организационной системы.

III. Проектирование объемов деятельности в установленных показателях (объем реализации продукции, трудоемкость работ и так далее).

IV. Установление факторов распределения ресурсов по показателям результативности и эффективности деятельности внутриструктурных подразделений и сотрудников на основании причинно – следственного анализа или других выбранных методов.

V. Разработка механизма воздействия на взаимовлияние и соединение ресурсов на факторы развития внутриструктурных подразделений и сотрудников.

VI. Распределение функциональных ресурсов пропорционально расчету количественных, качественных и других факторов, определяющих потребление ресурсов во внутриструктурных подразделениях, сотрудниками.

3)Обеспечение (логистика) ресурсами бизнес-процессов.

Кто кому – исполнительная дирекция (стратегия, годовые планы) центрам решений; центры решений центрам действий, сотрудникам. Обеспечением ресурсами могут заниматься сами центры в случае децентрализации, то есть делегирования им полномочий.

Когда – постоянно в соответствии с порядком, правилами, процедурами, планами, графиками поставок, создания, производства ресурсов.

На основании чего:

Системы распределения ресурсов: планы, графики.

Правил и процедур в системе корпоративных стандартов.

Организационной системы.

Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов.

Норм и нормативов потребления ресурсов (отраслевые, общие, самостоятельных).

Заключенных договоров, инвестиционных проектов.

Обеспечение ресурсами включает в себя:

1) Снабжение материальными ресурсами.

2) Разработку, создание ресурсов, если они производятся самостоятельно.

3) Заключение сделок на предоставление услуг, выполнение работ со стороны, приобретение прав на нематериальные активы и др.

4) Наем, обучение, переподготовка кадровых ресурсов.

5) Коммуникационные связи.

Критерии системы логистики:

Оперативность, своевременность – точно в срок.

Достаточность необходимых ресурсов.

Соответствие качества ресурсов потребностям бизнес – процессов.

Минимум запасов.

Оптимальность издержек на поставку, хранение, обработку.

Соблюдение договорных обязательств.

4)Управляющие действия по использованию ресурсов в бизнес-процессах.

Действия по оперативному управлению ресурсами состоят в практическом применении систем управления в бизнес-процессах, осуществляемых в организационных центрах управления. Применение осуществляется через функции: мониторинга внешней среды, маркетинга внешних рынков, планирование ресурсов, измерение и оценку результативности и эффективности применения ресурсов, формирование информации по ресурсам, контроль и анализ привлечения, использования, развития ресурсов, мотивацию. Функции направляются на координацию и взаимодействие ресурсов в бизнес-процессах для получения эффективных результатов.

Результативность и качество управления ресурсами оценивается по показателям:

Производительность ресурсов (мощность – загруженность, факт):

Количество единиц / численность, мощность, время

Выручка / численность, время

Качество ресурсов (активов) :

Экономическая добавленная стоимость (EVA) / Активы

Активы VRIN / Активы

Чистая прибыль - Прибыль нормативная (прибыль среднеотраслевая, доход по гос. бумагам, доход по депозитам) = сверхнормальная прибыль

Чистая прибыль факт / Прибыль нормативная

Сверхнормальная прибыль / Активы

Корректировка балансовых активов на небалансовые активы:

Кадровые активы (например) = 10 лет х ФОТоклад.

Активы VRIN оценка:

Есть в активах: основные средства, нематериальные активы и другие,

Нет в активах: кадровые, информационные, административные, ноу-хау, коммерческие (доля рынка, количество потребителей по сравнению с потенциальными) и другие.

Доходность ресурсов :

Выручка / Стоимость ресурсов (Активы с корректировкой)

Выручка / Маржинальные активы (Стоимость ресурсов – постоянные затраты, ресурсы на управление)

Чистый денежный приток / Стоимость ресурсов (Активы)

Соотношение прямых и косвенных ресурсов в зависимости от отрасли

Активы :

Изменения в активах: рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Внеоборотные активы: (поступления – амортизация), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Оборотные активы: (+ поступления – выбытие), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Оборотные активы: количество оборотов = Выручка / ОА

Какие активы за счет каких пассивов и с учетом стоимости пассивов:

Собственный капитал – ожидаемая прибыль > депозита, доходности по гос. ценным бумагам

Заемный капитал – ставка по облигациям, векселям

Кредит – проценты по кредиту

Отложенные обязательства – влияние на привлечение, инвестиции, ликвидность, финансовую устойчивость

Пассивы:

Ликвидность

Финансовая устойчивость

Структура пассивов

Отдача на собственный капитал Прибыль / Собственный капитал

Гуд-вилл :

Рыночная стоимость Активов / Балансовая стоимость Активов

Прирост капитала Рост стоимости акций / Активы

Обобщающие показатели по ресурсам:

1) VRIN ресурсы (перечень).

2) Стоимостная производительность ресурсов.

3) Оборачиваемость ресурсов.

4) Рентабельность ресурсов.

5) Чистый денежный приток ресурсов.

6) Гуд – вилл.

Для анализа используются и другие показатели, которые считаются важными для бизнеса, в том числе и по оценке отдельных видов ресурсов.

В случае достижения или недостижения плановых показателей анализируются причины отклонений.

Причины низкой результативности:

Не правильное видение.

Не правильный путь достижения целей.

Недостаток ресурсов.

Не обоснованные оценки.

Не правильные выводы.

Не правильная реализация стратегии (действия).

Не выполнение стратегии.

Причины низкой эффективности:

Не правильная организация бизнеса.

Неправильное управление бизнесом.

Качество ресурсов не соответствует стратегии.

Не оптимизируются затраты ресурсов.

Бизнес-процессы не рациональны.

Основные проблемы, связанные с ресурсами:

Отсутствует ресурсная стратегия.

Отсутствует ресурсная тактика по воплощению стратегии.

Не производится оценка производительности ресурсов при их привлечении и использовании. Доходный аспект не рассматривается.

Ориентир – на оперативное управление затратами. Решения не из стратегии и тактики, а фактических нужд.

Затраты не оптимизируются, а совершаются, потом сокращение по факту.

Ресурсы не соединяются по взаимовлиянию, не балансируются: параллельность затрат, низкая производительность, не высокая прибыльность, отсутствие гуд-вилла.

Преимущества использования ресурсной системы:

1) Инструмент для принятия решений с позиции – смотря вперед, а не оглядываясь назад.

2) Комплексное и системное формирование ресурсной базы под стратегию и тактику, а не хаотичных запросов подразделений.

3) Ориентация на доходность ресурсов, их ценность для бизнеса, а не только на стоимость ресурсов.

4) Рациональность распределения ресурсов между процессами для сбалансированности стратегического развития.

5) Контроль достаточности необходимых ресурсов для выполнения поставленных стратегических задач.

6) Система управления экономическими ресурсами является составной частью «иммунной системы бизнеса» противодействующей дезорганизации деятельности и негативным изменениям во внешней среде.

Выгоды применения ресурсной системы:

1) Нацеленность привлечения и использования ресурсов на результативность и эффективность деятельности.

2) Оптимизация затрат ресурсов в зависимости от ориентированности на доходность и укрепление рыночных позиций, конкурентной способности.

3) Накопление ресурсов для расширенного воспроизводства капитала, повышения стоимости бизнеса за счет гуд-вилла.

Приложение №1 к статье.

Активы (assets) – совокупность имущественных ресурсов, используемых в деятельности с целью получения доходов, прибыли.

Чистые активы (net assets value – NAV) – активы, сформированные за счет собственного капитала.

Альтернатива (франц. alternative от лат. alter - один из двух) - 1) один из возможных вариантов экономического поведения, сравниваемый с другим вариантом в целях выбора лучшего способа действий; 2) управленческое решение, противопоставляемое другому решению, исключающему данное.

Бизнес – целенаправленная деятельность на получение финансовых результатов.

Бюджет (англ. – budget) - стоимостная оценка используемых ресурсов в достижении установленных целей.

Бизнес - процесс - совокупность управленческих, производственных, сбытовых и других технологических действий, обеспечивающих полный цикл производства и реализации товара компании.

Гуд-вилл (goodwill – добрая воля) - нематериальный актив, «неосязаемый капитал»: престиж, деловая репутация, контакты, клиенты и кадры компании, который может быть оценен и занесен на специальный счет. Гуд-вилл - разность между оценкой компании внешними инвесторами и суммой ее материальных активов, зарегистрированных в балансе компании.

Действие - процесс взаимодействия с каким–либо предметом, в котором достигается заранее определенная, цель.

Доход = результат соединения ресурсов в процессах производства и продажи товара на рынке.

Факторы дохода: потребитель (кто платит), товар (за что платят), рынок (место и количество потребителей).

Затраты (input, expenditures, outlay, costs) -это выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованных в деятельности предприятия, которые несет предприятие в определенный период времени и которые могут быть отнесены на конкретный продукт. Затраты есть следствие возможности получения доходов. То сеть причина – доход, следствие – затраты.

Инвестиции – вложение капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли.

Инжини́ринг (англ. engineering, лат. ingenium) - изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Инновация - (лат. innovatio, англ. innovation - нововведение) Инновация - нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта. Инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде:
- нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; или
- нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Информация (лат. information - разъяснение, изложение). Сведения, передаваемые любым способом и уменьшающие неопределенность, в какой либо области.

Инфраструктура - (лат. infra - ниже, под) составные части общего устройства.

Капитал (capital) – накопленный запас денежных средств и капитальных товаров, как инвестиционный ресурс для производства и продажи товаров с целью получения доходов. Капитал – главный источник имущества, который увеличивается посредством прибыли и оценки активов через будущее получение доходов. В капитале собирается вся ценность бизнеса. Капитал есть выражение движущих сил бизнеса, успешности их применения, и признание этого внешними и внутренними пользователями: потребителями, акционерами, кредиторами, инвесторами, персоналом, а также на рынках конкурентами. Капитализация (capitalization) – перевод вновь сформированных доходов в капитал.

Стоимость капитала (cost of capital) – цена привлечения капитала.

Критерий (лат. – kreterion) средство для суждения, признак, на основании которого производится оценка.

Маркетинг (marketing ) – изучение рынков. Управленческий процесс удовлетворения нужд и потребностей физических и юридических лиц, посредством создания товаров и потребительских ценностей.

Метод (от греч. méthodos - путь исследования или познания, теория, учение), совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчинённых решению конкретной задачи.

Модель (лат. Modulus, фр. Modele - мера, образец, воспроизведение предмета, описание, построение, схема явления, процесса).Условный образ объекта управления.

Мониторинг (от лат. monitor - напоминающий, надзирающий) - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности. Составная часть управления.

Оперативное управление – принятие решений и осуществление действий в реальном времени, в рамках реализации стратегии и применения тактики деятельности.

Организация - сообщаю стройный вид, устраиваю (лат.) - внутренняя упорядоченность, согласованность процессов и действий, ведущих к достижению целей.

Пассив (от лат. passivus - недеятельный) - совокупность долгов и обязательств; часть бухгалтерского баланса, обозначающая источники образования средств предприятия, их финансирования, сгруппированные по их принадлежности и назначению (собственный капитал, заемный капитал, обязательства).

План (лат.- planium- плоскость) - цели и последовательность осуществления определенных действий по их достижению.

Показатель - выражение зависимости. Показатель - выражение зависимости в системе. Чем описывается часть системы. Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных.

Прибыль – положительная разница между полученным доходом и затратами на его получение.

Маржинальная прибыль – положительная разница между выручкой и переменными затратами.

Балансовая прибыль (profit) – положительная разница между доходом и расходами на их получение.

Чистая прибыль (net profit) – прибыль к распределению.

Причина - (лат. causa), явление, непосредственно обусловливающее, порождающее др. явление - следствие.

Продукт (от латин. productus – произведенный) – товар, являющийся результатом человеческого труда, готовый к потреблению.

Процесс – совокупность последовательных действий для достижения определенных результатов.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Назначение – цель, задача.

Что – технология действий.

Из чего – материалы.

Где – география, земля, помещения …

Чем – средства производства.

Кто – кадры.

Сколько – трудоемкость.

Длительность - срок.

Показатели бизнес-процессов:

1. Мощность (производительность) процесса в количестве.

2. Материалоемкость – затраты материальных ресурсов по количеству.

3. Трудоемкость – затраты труда в чел-днях, чел-часах.

4. Продолжительность процесса (цикл).

5. Продуктивность процесса – отдача мощности.

6. Результативность процесса - производительность в деньгах.

7. Себестоимость процесса – затраты в деньгах.

8. Эффективность (ЭДС, прибыль, чистый приток денежных средств).

9. Ценность процесса для дохода.

Процесс (в управлении) – совокупность технологических операций (действий) по реализации определенной цели (достижению результатов).

Результат - то, что в конце деятельности. Франц. - следствие чего-либо, последствие, конечный вывод, итог, развязка, исход, конец дела. Результат – четко и ясно определение того, что должно быть достигнуто при реализации цели. Результат – есть запрограммированные выгоды и польза бизнеса для всех заинтересованных в нем сторон (владельцев, персонала, потребителей, инвесторов, государства).

Результативность – количество продаваемого товара и сумма получаемого дохода. Степень реализации запланированной деятельности, достижение плановых результатов.

Рынок (market) - совокупность имеющихся и потенциальных покупателей товара, услуги. Рынок: 1) место торговли, на котором встречаются продавцы и покупатели; 2) экономическая система, основанная на обмене товарами между независимыми продавцами и покупателями; 3) место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; 4) экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена.

Рынок ресурсов – возможные места приобретения определенных видов ресурсов, предложения по ресурсам.

Сбыт – продажа товаров (обмен) с целью получения доходов и прибыли.

Синергия , синергический эффект (греч. synergós - вместе действующий) - возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.

Система - целое, составленное из частей (греч.) - взаимосвязанное сочетание каких - либо частей, образующих единое целое.

Система - совокупность объектов, объединенных достижением определенной цели.

Следствие (последствие) – явление, процесс, обстоятельство, положение, являющееся выводом из чего – нибудь. Последствие обуславливается причиной.

Способ - последовательный порядок действий достижения целей, результатов.

Стратегия – искусство побеждать,как добиваться целей (желания в действительность). Выбор направления достижения целей, исходя из ограниченности ресурсов, способов для максимального результата.Стратегия – это сценарий, как получить доход (результат).

Структура - способ сочетания составных частей системы для достижения цели.

Тактика – искусство ведения боя, построение войск (греч). Тактика– организация и управление практическими действиями по реализации стратегии.

Технология (греч. искусство, мастерство) - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств, формы в процессе последовательного воздействия на объект. Способы воздействия на материалы, сырье орудиями производства, трудом.

Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия человека на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Фактор - (лат. – factor) делающий, производящий, причина, движущая сила какого – либо процесса.

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Чистый денежный доход (net cash flows) – положительная разница между притоком и оттоком денежных средств. Положительная разница = Поступления от операционной деятельности, инвестиционной деятельности, финансовой деятельности (cash flows from operating, Investing, financial activities) минус Выбытие от операционной, инвестиционной, финансовой деятельности (cash payment …)

Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, ресурсов обусловившим, обеспечившим его получение. Получение положительного результата определенных действий.

Приложение №2 к статье.

Методологическая база включает в себя:

Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).

Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).

Core Competence – ключевые компетенции.

Product Life Cycle (Левитт) – жизненный цикл товара.

BCG Matrix – модель анализа товаров.

McKinsey Matrix –модель анализа бизнес портфеля.

Knowledge Management – управление знаниями.

Critical Success Factors – критические факторы успеха.

SWOT analysis – анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон бизнеса.

Business Process Reengineering – реорганизация бизнес процессов (Хаммер и Чампи).

Value Stream Mapping – систематизирование потока ценности (Оно, Шинго, Джонс, Хайнес и Рич).

Theory Of Constraints –теория ограничений (Голдрат).

IFRS, GAAP - Международные стандарты финансовой отчетности.

Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).

Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).

Strategy Map - карта стратегии (Нортон, Каплан).

Activity Based Costing – учет затрат по видам деятельности (Каплан, Андерсон).

Capital Asset Pricing Model – модель оценки финансовых активов (Шерпе, Трейнор, Линтнер).

Absorption Costing – калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат.

Activity Based Budgeting – планирование, основанное на действиях.

Value Based Management /ценностно – ориентированное управление/.

Competitive advantage – конкурентное преимущество. Five Competitive Forces – пять конкурентных сил. (Портер)

EM – Economical Margin – экономическая маржа (Обруки и Даниел).

Variable Costing (direct costing) - калькулирование себестоимости по переменным (прямым) затратам.

Экономические показатели:

EBIT – Earnings Before Interest and tax – прибыль до уплаты процентов и налогов.

EBITDA – Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization – прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации.

EVA – Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость.

CVP – Cost – Volume – Profit – анализ объема, затрат и прибыли.

MVA – Market Value Added –рыночная добавленная стоимость.

WACC - Weighted Average Cost of Capital – средневзвешенная стоимость капитала.

Другие экономические показатели.

Книга: Стратегическое управление - Шершнева

3.7.3. Ресурсные стратегии

Ресурсное обеспечение стратегической деятельности предприятия должно осу-наться в соответствующей форме на основе разработки ресурсных стратегий, которые спо-яють решению таких задач:

Определение перспективных потребностей предприятия в ресурсах всех необходи-ных видов;

расчет допустимых ресурсных ограничений и формирование прогрессивных норм затрат ресурсов различных типов;

Определение «зон стратегических ресурсов, возможностей их исполь-зования путем балансирования объемов и состава, сроков поставки с динами-кой использования;

разработка мероприятий по рациональному транспортировки, хранения и использования;

Использование подходов с позиции логистики относительно системы реализации ресур-менных стратегий.

Стратегические цели для того, чтобы быть достигнутыми в будущем, уже сегодня-день требуют решений по затратам ресурсов. Будущее всегда невизначе-не, поэтому затраты ресурсов всегда будут сопровождаться тем или иным уровнем риска. Совсем избавиться от этого риска невозможно; сведение риска к минимуму, как правило, требует дополнительных затрат и может быть неекономі-чним. Разрабатывая ресурсные стратегии, надо обосновывать возможный и допустимый уровни риска, который берет на себя руководство при использовании ресурсов с максимально возможной отдачей.

В условиях рыночной экономики процесс ресурсного обеспечения деятельности предприятия имеет форму процесса закупки. Для поставщика - это этап за-вершения процесса воспроизводства, для потребителя - этап, на котором финансовые ре-сурсы, денежный капитал, превращаются в один из элементов производственного про-процесса. Деятельность предприятия направлена на изучение конъюнктуры рынка с целью обеспечения своего производственного процесса с наименьшими потерями. Руко-ники предприятия на основе сформированного «портфеля» определяют количество, качество, структура, цены, сроки поставки и поставщиков по отдельным видам ресурсов, исходя из возможностей рынка, потребностей потребителей и требованиям производственных процессов, существующих на предприятии и запланированных к вводу с целью изготовле-соответствует необходимой продукции.

Ресурсные стратегии существенно зависят от ситуации на рынках, что их постача-ют. Сейчас наблюдается интенсивная предложение различных ресурсов и, как насли-док, основное внимание в ресурсных стратегиях уделяется выбору найприваблы-виших рынков, характеризующихся широким набором вариантов «цена - качество», сочетания взаимодополняющих ресурсов, географической разнообраз-ностью и т.д.

В последние годы человечество поняло ограниченность природно-сырьевых ре-сурсов (по оценкам представителей Римского клуба, пик производства сырья на душу населения Земли пришелся на конец 60-х годов ХХ века); характерной особенностью стал бурный рост цен на ресурсы. Не только украинские, но и предприятия развитых стран столкнулись с ситуацией, когда ресурсы становятся од-ним из главных ограничений (вместе с временными характеристиками), которые могут сделать невозможным осуществление каких-либо продуктивной стратегии. Дефицит отдельных ресурсов пытаются преодолеть разными путями, в том числе за счет роз-витке ресурсосберегающих технологий, использования искусственных материалов и т.п., но не всегда эти меры помогают достичь желаемых результатов. Физический недостаток ресурсов дополняется политическими ограничениями в поставках тех или других компонентов в различные страны.

Учитывая сказанное, надо отслеживать двусторонняя связь продук-тово-товарных и ресурсных стратегий: не только потребности конечных потребителей «задают» содержание продуктово-товарных стратегий и соответствующие ресурсы для их осуществления него, но и определение доступности и качества ресурсов влияют на содержание и количественные характеристики продуктовых стратегий. Это, конечно, осложнения-ет работу по разработке обоснованного «стратегического набора», но не выхо-дить за пределы привычных оценок: 1) что нужно сделать, то есть какую продукцию изготовить; 2) что можно сделать, исходя из имеющихся ресурсов.

И. Ансоф предлагает для разработки ресурсных стратегий использовать подход, аналогичный определению ССО при разработке продуктово-товарных стратегий: ресурсные потребности фирмы определять через «зоны стратегических ресур-сов» (ЗПР), которые характеризуют ситуацию с обеспечением отдельными видами ресурсов нужд предприятия.

ЗСР - сегмент рынка, где действует определенная совокупность предприятий-поставщиков, которые могут обеспечить вывод на рынок товарного ассор-тименту фирмы и способствовать ритмичному функционированию ее производственно-управленческой системы.

Каждое предприятие работает с различными ЗСР (их основные группы приведены на рис. 3.25), перечень которых предопределяется особенностями внешнего и вну-внутреннего среды.

Для каждой ЗСР разрабатываются стратегии, которые, как отмечалось, является определенной сис-темой ограничений и стратегических мероприятий, разрабатываемых предприятием с целью их преодоления. Однако на каждом конкретном отрезке времени согласования других видов стратегий с ресурсными - безусловная необходимость, что, в частности, определяет и темпы выполнения общих стратегических планов и программ. Через контроль и анализ выполнения планов и программ ресурсного обеспечения других стратегических планов и программ происходит контроль и координация системы распределения ресурсов между отдельными подразделениями, то есть реализация древнейшей, первоначальной функции, которую с самого начала осуществляло стратегическое управление еще на ранних этапах своего развития.

Рис. 3.25. Принципиальная схема структуры и взаимосвязи ресурсов предприятия

Следовательно, ресурсная стратегия - это обобщенная модель действий предприятия в ЗСР, не-обходных для достижения определенных целей посредством координации и распределения ресурсов компании между отдельными сферами ее деятельности.

На рис. 3.26 показаны основные элементы, которые надо учитывать при разра-бці ресурсных стратегий. Рис. 3.26. Ресурсные стратегии: состав и движение ресурсов

Ресурстні стратегии - тип обеспечивающих стратегий стратегического набора, в которых определяются стратегии поведения предприятия в ЗСР, формы и мето-ды поставки, политика создания страховых запасов; систем распределения и заполнения ресурсов.

Реализация ресурсных стратегий означает также формирование нового или преобразование существующего производственного потенциала предприятия, поскольку коли-чество, соотношение и целевая направленность использования ресурсов «за-дают» основные целевые характеристики производственного потенциала предпри-ва (см. подразд. 2.4).

Материально-сырьевые ресурсы

Структура и содержание стратегий зависят от отраслевой принадлежности предприятия, характера производства, местонахождение данной фирмы, формы собственности и уровня управления предприятием. Если первые три характеристи-ки «задают» перечень и структуру необходимых и доступных ресурсов, то последние две - систему принятия решений по обеспечению разработки и выполнения ресурсных стратегий.

Каждая отрасль характеризуется соответствующей фондо-, материало-, энерго - и трудоемкостью продукции, что выпускается. Одни отрасли основные расходы несут на приобретение и обслуживание машин и механизмов, другие - сыровы-ны и материалов, привлечения трудовых ресурсов. Независимо от особенностей, для обеспечения его функционирования нужны материально-сырьевые ре-сурсы, которые классифицируют на следующие группы: сырье; основные материалы; ком-ктуючі изделия; вспомогательные материалы; топливо.

Различные отрасли промышленности применяют различные материалы для изготовления соответствующей продукции. В машиностроении к основным материалам относят ме-тал и другие материалы, из которых изготавливаются детали станков на ткацкой фаб-рике - пряжа, на швейной фабрике - ткани и т.д. В каждом производстве используется достаточно широкий перечень вспомогательных материалов. Принадлежность сырья или материала к той или иной группе зависит от продукта, из них изготавливается.

Основная цель любой ресурсной стратегии заключается в том, чтобы, учетом-вши все требования продуктовых и функциональных стратегий, обеспечить предприятие сырьем, материалами, топливом, запчастями, оборудованием, трудовыми, финансовыми и информационными ресурсами.

В условиях повышения своей самостоятельности предприятия сами отвечают за необходимый перечень, количество и качество ресурсов, необходимых для ускорен-ного перехода на новые виды продукции, снятие с производства устаревшей, а также для соответствующего развития (сокращения) отдельных функциональных підси-стэм предприятия. В связи с этим предприятие определяет текущие и перспективные потребности в ресурсах, а также предусматривает необходимые меры по их обеспечению.

Основой для расчетов потребностей в ресурсах являются:

Продуктовые стратегии, где определены необходимые типы и объемы производства продукции для заполнения «стратегической пробелы»;

функциональные стратегии, где определены потребности в ресурсах для создания, поддержки, развития и сокращения деятельности отдельных функциональных под-систем предприятия;

Необходимый уровень резервов для обеспечения непрерывной функ-ционирования предприятия;

прогнозы и анализ тенденций создания и внедрения исследований, от-тельно новых материалов, технологий, производственных процессов, а также разведки новых залежей полезных ископаемых;

Методы обоснования рационального использования материальных ресурсов с учетом изменений в их структуре, замены дефицитных материалов менее где-фіцитними, использование внутренних резервов, вторичного сырья и отходов-иии;

методы обоснования рациональных норм использования ресурсов и их экономии.

В общем виде потребности в материальных ресурсах можно розрахува-ти так:

П = О Ч Н + Зп - Зо, (3.2)

Где О - объем производства определенного продукта в соответствии с выбранной продуктово-товарной стратегией;

Н - принятые нормы затрат сырья (материала) на единицу продукции, обеспечивающих необходимый уровень конкурентоспособности;

Зп - нормативный переходящий производственный запас продукта, необходимый для обеспечения непрерывного производства;

Зо - ожидаемый запас данного вида продукта на начало планового пери-оду.

Если невозможно вычислить нормы затрат на единицу продукции, как пра-вило, используют показатели затрат ресурсов на определенное количество денеж-ных единиц (100, 1000 и т. д.).

Ориентировочную потребность в материальных ресурсах на плановый период можно определить воспользовавшись методом динамических коэффициентов.

Ппл = Фр Ч Кп Ч Кн, (3.3)

где Фр - фактический объем расходов материалов на изготовление продуктов-аналогов за предыдущий период;

Кп - коэффициент роста/уменьшения объема изготовления продукта в плановом периоде по сравнению с предыдущим периодом;

Кн - коэффициент увеличения/снижения норм расходов на единицу продукции, в соответствии с разработанными для этого мерами (рис. 3.27)1.

Для Украины, экономика которой характеризуется как надвитратна, очень актуаль-ным является последний коэффициент, который, с одной стороны, повышает выход готового про-дукты из единицы сырья, а с другой - стимулирует развитие и внедрение к-сягнень НТП в производство. Важнейшими видами ресурсов, в отношении которых в первую очередь следует предусматривать стратегию их экономии (рис. 3.27), являются энергетические и другие импортные ресурсы. Каждое предприятие должно осуществлять исследования по внедрению импорто-замещающих ресурсов, которые уменьшают зависимость от внешних источников снабжения нип, экономят валюту и т.д. Принимая решение относительно содержания ресурсных стратегий, нужно учитывать еще и доступность ресурсов и их значение для производства (рис. 3.28). Рис. 3.27. Основные направления экономии материальных ресурсов и их влияние на содержание ресурсных стратегий

Рис. 3.28. Матрица «значимость ресурса - доступность ресурса»

Значение и влияние ресурсов на эффективность работы предприятия опреде-ляются ролью, которую играет тот или иной ресурс для достижения целей предприятия (например, нефть для нефтеперерабатывающего завода, катализаторы для химического производства), возможностями его замены, уровнем влияния цен отдель-ных ресурсов на показатели эффективности работы предприятия. Доступность ресурсов может быть охарактеризована через их уникальность, а также за сложность поставки. Уровень сложности оценивается в свою очередь через вероятность влияния предприятия-потребителя на своих поставщиков: чем выше уровень воздействия (например, через вертикальную интеграцию «назад»), тем меньшие сложности в снабжении.

Процесс обеспечения материально-сырьевыми ресурсами спрос-цию с помощью системы организационных, экономических и технических мероприятий, через которые происходит взаимосвязь ресурсных стратегий между собой, а также с такими функциональными стратегиями: маркетинговой стратегией - через поиск и развитие ЗПР, стратегией научных исследований и разработок - через разработку соответствующих методов взаимозаменяемости ресурсов и т.п. Анализ и план-ния альтернативных ресурсов осуществляют так же, как и «портфельный» анализ и планирование продуктово-товарных стратегий.

Отдельная проблема по обеспечению производства материально-сырьевыми ресурсами - это создание запасов. В идеальном случае, когда поставка происходит синхронно по всем составляющим, объемы ресурсов, которые ежедневно получает предприятие соответствуют программе суточного выпуска продукции. Запасы могут равняться нулю. Если потребности в ресурсах не соответствуют нужным, целесообразным, есть определенное страхование в виде «буферных запасов», которые компенсируют недостатки в снабжении. Это отражает тесную связь ресурсных стратегий и функции снабжения как деятельности по организации ис-полнения ресурсных стратегий (включая управление запасами складского го-сподарства, другие функциональные сферы логистики).

Запасы касаются не только «входящих» потоков предприятия, они являются амор-тизаторами между снабжением, производством, системой продвижения, розподі-лу и реализации. Поэтому в системе управления предприятием выделяется еще и функция складского хозяйства, которая касается размещения и ис-вания складов, системы хранения сырья, материалов, полуфабрикатов, внутренней транспортировки, контроля качества материалов и т.д.

В зависимости от места, роли, уровня преобразований в обеспечении, а также с ура-учетом субъективных факторов, можно применять разные подходы к зміс-ту ресурсных стратегий:

Для каждого вида сырья или материала разрабатывать отдельную ресурсную стратегию;

формировать стратегию для группы материалов или сырья;

Разрабатывать комплексную ресурсную стратегию для всего предприятия.

С целью непрерывного обеспечения предприятий сырьем, материала-ми, топливом и другими материально-сырьевыми ресурсами планируется пэв-ный объем оборотных средств, которые складываются из средств, вложенных в фонды обращения (товарные запасы, денежные ресурсы, необходимые для обеспечения безперер-го обращения товаров, денег в расчетах с поставщиками), и денег, вложенных в оборотные средства (тара, материалы для хозяйственных нужд, мало-ценные и быстроизнашивающиеся предметы, топливо, расходы будущих периодов). Правильная организация оборота оборотных средств возможна при условии учета связей стратегий материальных и финансовых ресурсов.

Техника и технология

Продуктовые стратегии определяют, что именно предполагается изготавливать на предприятии. Они же определяют отраслевую принадлежность предприятия, за-дают требования к технике и технологии изготовления продукции определенного типа. Итак, количество, структура и виды оборудования определяются отраслью, продукцией, предусмотренной к изготовлению продуктовыми стратегі-ямы, а также технологии переработки ресурсов в готовую продукцию.

Предприятия для определения возможностей обеспечения техникой и технологией зачастую используют их стоимостную форму - основные фонды (и в целом есть связь с инвестиционными стратегиями). В практике учета производственные фонды подразделяются на здания, сооружения, силовое оборудование, пе-редаточне оборудование, рабочие механизмы и аппараты, инструменты и принадлежности, хозяйственный инвентарь, транспорт, относительно которых принимаются решения о направлениях использования средств.

Существует тесная связь между обеспечением техникой и производственными страте-гіями. Так, потребности в отдельных видах оборудования, машинах и механизмах в на-туральному выражении определяются отдельно:

для капитального строительства и реконструкции предприятия;

Замены устаревшего оборудования на основном, вспомогательном и обслужи-ющем производстве;

комплектации продукции машиностроения;

Научно-исследовательских работ и т.д.

Потребность в машинах и оборудовании зависит от:

Объемов запланированных работ (в соответствии с продуктово-товарными стратегиями);

комплектации оборудования в соответствии с планом;

Создание комплексов машин;

создания или реконструкции производства, расширения действующих мощностей-тей;

Замены оборудования согласно новой технологии на основе научных исследований и разработок;

темпов развития производства.

Потребность в оборудовании для расширения предприятия в соответствии с определенными темпами прироста объемов производства (выполнения плановых объемов работ) можно определить по формуле:

Где Нв - норма времени на изготовление единицы продукции (выполнение единицы работ);

Опл - плановый объем производства;

Чд - число дней в плановом периоде;

С - число смен работы в плановом периоде;

Д - продолжительность рабочей смены;

Кв - коэффициент использования оборудования с учетом ремонта и нала-сованность;

Квн - средний коэффициент выполнения норм.

От числа, рассчитанного по формуле, вычитается количество имеющегося обо-рудования, что позволяет принимать решения о закупке (при положительном результате) или о продаже (при отрицательном значении) оборудования или других технических средствах. Расчет можно проводить по отдельным видам оборудования и в целом по оборудованию.

Имеющиеся техника и технология могут играть двойную роль:

1) в случае их технической отсталости - ограничение дальнейшего развития предприятия;

2) в случае их прогрессивности - конкурентного преимущества.

В зависимости от ситуации предприятие выбирает разные по содержанию и размаху изменений стратегии по техническому переоснащению, где важную роль играют издержки конверсии, а также возможности предприятия к самоинвестирования и привлечения инвестиций из внешней среды.

Трудовые ресурсы

Безусловным фактором обеспечения функционирования любого предприятия является привлечение персонала с определенными количественными, структурными и кач-ими характеристиками. С развитием общества человеческий фактор приобретает все большее значение вследствие роста общего уровня образования и куль-туры, а также требований людей об условиях жизни и труда. Это требует новых подходов к управлению в целом и создание новых рычагов управления персо-налом в частности.

Теории человеческих (трудовых) ресурсов;

теории человеческого капитала.

Теория человеческих (трудовых) ресурсов базируется на утверждении, что работник - такой же фактор производства, как и остальные ресурсов. В ранних теориях управления (в классической и ранней административной) считалось, что относиться к персоналу и управлять им можно так же, как и другими производственными ресурса-мы, используя те же инструменты и методы. Рынок труда предоставляет пред-цеві возможности нанимать нужное количество персонала требуемой квалификации. А избыток трудовых ресурсов из-за безработицы доказывает, что сделать это не ду-же трудно. Конкуренция между рабочими за престижную работу перекладывает бремя по подготовке и переподготовке кадров на их собственные плечи.

Но человек - это не только «носитель труда». Результаты исследования роли и значения персонала даже в высокотехнологичных, роботизированных производ-твах доказывают, что добавленная стоимость создается в первую очередь людьми. В произ-бничому потенциале трудовые ресурсы - наиболее активный фактор, который позволяет ему (потенциала) адаптироваться к изменениям и развиваться. С другими ресур-сами персонал объединяет то, что он должен отвечать требованиям тех направлений деятельности, которые имеет и планирует к освоению предприятие.

Трудовые ресурсы - понятие очень сложное; оно охватывает различные группы работников независимо от их роли в процессе производства, от фун-кций, которые они выполняют, квалификационного состава и т.п. Требования, виса-льные к каждой из групп рабочих - разные, поэтому при обеспечении предприятия трудовыми ресурсами применяется дифференцированный подход. Рис. 3.29

Для правильного определения подхода к формированию кадровой составляющей производственного потенциала применяют различные группировки персонала предпри-ятия.

По роли в производстве выделяют промышленно-производственный и невы-робничий персонал. В основу такого деления положен объекты их труда, а не функции. Промышленно-производственный персо

нал - это работники, занятые непосредственно в производстве продукции, а также в подразделениях обслуживания. Непромышленный персонал - это рабочие, без-посредственно не связанные с изготовлением продукции, то есть рабочие-ремонтники зданий и сооружений, работники научных лабораторий, учебных подразделений, социальных учреждений и т.д.

Такое деление до некоторой степени условно (например, научные подразделения - это мо-гутня производственная подсистема, направленная в будущее), однако она дает возможность по-обеспечить производство кадрами. Состав кадров - носителей труда - рассматривается при этом деперсоніфіковано, по категориям и группам рабочих в разрезе их-них специальностей и квалификации.

Специфика трудовых ресурсов заключается в том, что обеспечение ими предприятия связано с работой с конкретными лицами, которые имеют не только профессионально-квалификационные характеристики, но и опыт, уровень культуры, вы-утаивание, поло-возрастные различия.

Кроме того, любые изменения на предприятии обусловливают изменения требований до персонала, поэтому не надо надеяться на то, что можно удовлетворить потребности предприятия в трудовых ресурсах один раз и навсегда. Необходимо постоянно изучать потребности в персонале и возможности их удовлетворения.

Необходимые прямые и косвенные затраты (инвестиции) в соответствующие поощрения персонала для обеспечения эффективного функционирования предприятия по-стоянное растут и включают в себя:

Заработную плату, расходы на социальные нужды (социальное страхование и пенсионное обеспечение);

затраты на поиск, наем и подготовку (переподготовку) работников, которые тем выше, чем более квалифицированные кадры нужны для осуществления процесса производ-тва и управления;

Расходы на создание рабочих мест с определенными условиями труда, оборудова-нием, которое постоянно совершенствуется с развитием научно-технического прогресса и международной конкуренции.

В зависимости от отрасли экономики расходы на персонал составляют от 20 до 80 % добавленной стоимости; эта доля с принятием соответствующих законов относительно со-социального защиты населения в странах с социально ориентированной рыночной экономикой, постоянно повышается, становится почти нечувствительной к изменениям конъюнктуры на рынке труда. Все это создает определенные условия, в которых каждое предприятие разрабатывает свои стратегии в отношении трудовых ресурсов, которые очень тесно связаны с финансовыми, информационными и функциональными стратегиями (рис. 3.30).

Приведем примеры стратегий в отношении трудовых ресурсов (персонал-стратегия). Стоит отметить, что западная практика стратегического управления свидетельствует, что большинство, но не все (!) предприятия разрабатывают стратегии в отношении трудовых ресурсов, чего нельзя сказать о восточные (японские и корейские) фирмы, где personnel-strategy - одна из главных.

Стратегия в отношении трудовых ресурсов или персонала предусматривает отбор, по-помещения, закрепление, продвижение, обучение, переквалификацию, оценку, зви-льнення кадров.

Надо выделить стратегии в отношении организации и оплаты труда, которые как-теснейшим образом связаны с трудовым законодательством и деятельностью профсоюзов. Стоит отметить, что каждое предприятие старается при заключении тру-довых соглашений создать условия для эффективного использования трудовых ресурсов для работы «по призванию», а не для финансирования свободного времени своих работников.

Иногда, уже в соответствующих планах или программах, выделяется подраздел «трудовые отношения», в котором отражены установленные в результате переговоров с профсоюзами и госорганами основные ориентиры кадровой политики предпри-ятия.

Финансовые ресурсы

Рассмотрены группы ресурсов необходимы для анализа и разработки мероприятий по обеспечению ими предприятий. Практика деятельности украинских пред-приятий свидетельствует, что ресурсы, которые имеют материальную форму, как правило, нахо-дятся в центре внимания руководителей. Но неучет таких специфических ре-сурсов, как финансы, информация и энергия при определении ресурсного обеспечения предприятия, имеет сугубо практические последствия: приводит к од-нобічного, ресурсоемких развития предприятия, что в значительной степени вы-определяет стратегию его экстенсивного, затратного развития, означает потерю его конкурентоспособности.

На рис. 3.25 финансовые и информационные ресурсы занимают центральное место, поскольку связывают другие ресурсы и в некоторой степени могут их заменять. Такую роль играют преимущественно финансовые ресурсы, поэтому стратегии в отношении них тре-ба очень обоснованно разрабатывать.

Создавая финансовые стратегии, предприятия сталкиваются с противоречием в понимании их места в «стратегическом наборе»:

1) с точки зрения владельцев, финансовые стратегии - основные, поскольку должны обеспечивать их благосостояние. Главное для владельцев - накопление до-ходов и прибыли для выплаты дивидендов акционерам, снижение риска и повышение доходности предприятия. Ориентация при этом (например, акционеров) на краткосрочную доходность, которая дает «быстрые деньги»;

2) с точки зрения руководителей и работников предприятия, главное - это подаль-ше функционирования предприятия, поэтому финансовые стратегии относятся к ре-сурсних и играют роль средств в реализации других стратегий и развития предприятия вообще, определяют возможности самоинвестирования и т.д.

Кроме того, финансовые стратегии нередко вступают в противоречие с общими-мы и продуктовыми стратегиями. Например, укрепление конкурентной позиции на рынке по конкретному товару требует дополнительных инвестиций (затрат), а текущие финансовые показатели при этом могут ухудшиться.

Руководству предприятия необходимо постоянно балансировать между кратко - и долгосрочными эффектами использования финансовых ресурсов, поэтому определенные противоречия наблюдаются и в стандартных финансовых целях и стратегиях:

Увеличение внутренней стоимости капитала (для АО - акционерного);

достижение высоких темпов роста доходов и дивидендов на одну простую акцию;

Сокращение внешних источников финансирования (т.е. улучшение співвід-ношение собственного и заемного капитала) и т.д.;

совершенствование структуры капитала фирмы (соотношение между основным и оборотным капиталом).

Финансовые ресурсы, их объемы и источники формирования является фундаментом вы-полнение всех других элементов «стратегического набора». Так, закупка ресур-сел других типов зависит от наличия определенных объемов денежных ресурсов, возможностей их использования.

Источниками формирования финансовых ресурсов являются собственные источники (прибыль, амортизация, выпуск новых акций, реализация / изъятие основных фондов-что) и заемных (новые долговые обязательства в виде долго - и короткостро-ных кредитов, залогов, векселей и т.д.). Отдельными источниками могут быть прямое бюджетное финансирование, благотворительная помощь. Основой для опреде-ления источников финансирования является отчет о денежных поступлениях.

Стратегиями использования финансовых ресурсов могут быть:

капитальные вложения в «целевые рынки» (обеспечение маркетинговых стратегий): географические; определенного товара;

Инвестирование в реальный основной капитал (обеспечение производственных стратегий): для создания (приобретения) новых мощностей; для модернизации производства; на приобретение оборудования, инструментов и приборов; в акции;

уменьшение/увеличение оборотного капитала в результате стратегических вложений;

Инвестиции, связанные с развитием отдельных подсистем предприятия: НИР; маркетинга; систем управления и др.

Другим направлением использования финансовых ресурсов является выплата дивиден-дов, погашение дебиторской задолженности, формирование стратегических фон-дов.

Необходимость существования стратегических (страховых, рисковых) фондов зумо-влена вероятностными расчетами будущих поступлений, расходов, риском работы в несталому окружающей среде. Опыт работы западных корпо-раций свидетельствует о необходимости формирования определенной структуры стратегических фондов:

фондов общего корпоративного уровня;

Отдельных (связанных с общими) фондов автономных организационных образований (в виде «стратегических хозяйственных центров» («центров инвести-ций и прибыли» и др.);

специальных фондов для формирования ресурсных и функциональных потенций-лов (последние могут существовать в виде долгосрочных специальных инвести-ционных проектов и программ).

Объем работ для различных направлений обусловлены финансовыми возможностей-сознание предприятия, поскольку они имеют самый высокий уровень взаимозаменяемости с различными частями функционального и ресурсного потенциала предприятия. Теснейшим есть связь финансов с другими ресурсными стратегиями (рис. 3.31). Рис. 3.31. Стратегии ресурсного обеспечения в зависимости от фазы жизненного цикла продукта Распределение ресурсов раскрывает приоритетность в развитии отдельных направлений деятельности: важнее, с точки зрения руководителей, выделяются все необходимые ресур-сы (прежде всего финансовые). Руководители принимают решения, например, о приоритетное инвестирование в новое направление деятельности, за счет уменьшения инвестиций в уже освоены.

Стратегии на первых этапах освоения стратегического управления рассматри-лись как способа распределения ресурсов, поэтому достаточно много внимания и теперь уде-ется разработке моделей поддержки принятия решений относительно распределения ре-сурсов.

В условиях стабильного спроса и имеющегося производственного процесса, пере-бывает на первых этапах своего «жизненного цикла», могут использоваться имитационные модели движения ресурсов в зависимости от изменений в объемах производства, структуры номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Миро-ный и отечественный опыт доказал эффективность применения багатокритеріаль-ных оптимизационных задач снабжения и распределения ресурсов между различными на-прямками деятельности, обоснования уровня обеспечения производства отлич-ми ресурсами в зависимости от степени освоения новых видов изделий (например, установочной партии или серии) и т.д.

В западной практике при распределении инвестиций между различными проектами наиболее чаще используют подход, разработанный в фирме «Дюпон» на основе по-показателя ROA (return-on-assets):

Где NP - чистая прибыль после налогообложения; AS - активы; S - объем продаж; C - издержки; T - налоги.

В формуле (3.5) составляющая определяет оборачиваемость активов, которые разделяют на те, что легко реализуются и те, которые медленно вращаются. Это привлекает внимание к структуре активов и капитала вообще, нормы доходности как базы для движения к самоокупаемости.

Структура капитала фирмы (соотношение основного, оборотного и по-зичкового капиталов), как отмечалось, может быть главным стратегическим ориен-нтиром. Шведская консультационная фирма «Майсігма» разработал модель, которая получила название «График доходности «Майсігми», который демонстрирует, как ре-ческая норма доходности может быть увеличена благодаря ускорению оборота капитала и/или увеличению нормы доходности, которая реализуется в течение одного оборота (рис. 3.32). Этот график ориентирует разработчиков стратегии на од-ночасне учета трех переменных, определяющих уровень доходности:

относительное уменьшение удельного веса основного и вложенного в запасы МТР оборотного капитала, что ведет к ускорению его оборота;

Уменьшение массы издержек, которое дает возможность повышать норму доходности;

увеличение нормы прибыли путем повышения цен.

Рис. 3.32. График доходности «Майсігми»

Авторы предлагают уменьшать не только дебиторскую задолженность, что является основным ориентиром для предприятия, но и оборотный (вложенный в запасах) основной капитал. Кроме того, обоснованная ценовая стратегия, связанная с установлением наиболее привлекательного соотношения в системе «цена - качество» также позволяет получать дополнительные доходы, которые позволят приумножь-ти затраты на повышение качества.

Финансы как ресурс очень тесно связаны со стратегиями ценообразования. Руко-никам предприятия зачастую приходится балансировать такие взаимообусловленные виды стратегий: общие - ценовые - финансовые (в первую очередь стратегии інвестуван-ния). Здесь возможны следующие соотношения:

максимальные объемы продажи типовой продукции (лидирование за счет снижения затрат) ® снижение цен (за счет уменьшения себестоимости на ос-новые низких удельных затрат) ® рост доходов за счет расширения масштабов производства (накопление собственных средств для самоінвестуван-ния);

Такая «связка» стратегий возможна при следующих условиях:

наличии сопоставимого качества при меньших затратах и (на их основе) ценах, что способствуют интенсивной реализации больших объемов;

«устойчивого» имиджа фирмы как надежного производителя;

достаточно емкого рынка, что дает возможность загружать производственные мощностей-те;

Выпуска высококачественной продукции «под заказчика» (стратегия диференціа-ции) - гибкие или цены «престижа» («под потребителей», которые принадлежат к разным группам) - высокая доходность и стабильное развитие за счет реінвесту-ния.

Любая система стратегий требует обоснования нужных и возможных инвестиций для их выполнения, поэтому содержание финансовых стратегий пре-чатиме, в частности:

Создание, развертывание и управление активами;

использование и закрепление капитала в производственном функционировании;

Разработку мероприятий относительно наибольшего самовозрастания капитала.

В целом разработка и осуществление финансовых стратегий - это согласование финансовых потоков между стратегиями, которые создают прибыль, и теми, которые требуют дополнительных вложений в виде инвестиций. Поэтому все стратегии в «стратегическом наборе» имеют финансово-экономические характеристики, перед-всем - ожидаемые результаты и затраты, дисконтированные с учетом изменений во внешней среде (прежде всего на уровень инфляции). Чаще всего показ-никами, характеризующие стратегии, являются: прибыль, максимальная рыночная стои-мость активов, ROA, движение наличности, чистая дисконтированная стоимость (NPV), внутри-шня норма доходности, срок окупаемости и т.д.

С целью достижения высоких показателей необходимо формировать систему управления финансами предприятия, которая бы обеспечивала осуществление финансовых и ресурсных стратегий и функционирования предприятия в рыночной се-редовищі.

Информационные ресурсы

Очень специфическим ресурсом современного производства становится информация, что является условием и элементом любой производственной деятельности. Высокими темпами развиваются рынки информационных ресурсов. Все больше места в деятельности людей занимают информационные технологии, Internet. Информация в настоящее время исполь-зуется для замещения живого труда, сырья и энергии, становится необходимым эле-ментом в формировании добавленной стоимости продукции (рис. 3.33) .

Сплошные стрелки внутри матрицы отражают исторические тенденции разви-тку продуктов. Переход от индивидуального к серийному, а затем и массового производства (стрелка в ® а) сопровождается механизацией и автоматизаці-цией и обязательным в этих условиях стандартизацией продукции. Лишь в последние годы произошло сочетание автоматизации производства с ЭВМ с целью достиже-гнення его гибкости, что сопровождалось повышением «информатизации» производственных процессов и продукции. Теперь на высокотехнологичных фирмах по-соединяются преимущества крупномасштабного производства (за исключением уровня тарифам) и индивидуальных потребностей потребителей (например, изготовление авто-мобилей на заказ). Рис. 3.33. Зависимость информационного содержания продукции и уровня добавленной стоимости Сейчас продукцию различают по уровню ее информационного содержимого: информация создает добавленную стоимость более интенсивно, чем другие составляющие. Информация как важная составляющая продукции стала правилом, а не исключением и распространяется по-постепенно почти на все отрасли экономики. Однако стоит отметить, что существуют некоторые базовые отрасли промышленности, где материальные составляющие и в дальнейшем будут преобладать все остальные компоненты.

Сегодня информация становится новым источником добавленной стоимости, неотъемлемой составляющей производственного потенциала предприятия, поскольку существует и ввести подтверждается в виде результатов научных разработок, проектов и конструкторсь-ких решений, а также в виде знаний, навыков и опыта персонала предпр-тва. Информация как ресурс имеет наибольшую ценность в таком виде:

Данных о рынках сбыта, потребности и другой маркетинговой информации;

научно-технических разработок новых продуктов, материалов, технологий то-что;

Методик современных форм и методов планирования, контроля, анализа и т.п.;

разработок относительно организации производства, труда и управления;

Пакетов программ для обработки экономической, научно-технической, социально-политической информации, для поддержки системы принятия решений на произ-цтві;

документов (законов, инструкций и т.д.), которые регулируют деятельность предпри-ятия и его связи со средой;

Банки данных и знаний общего и специального направления и т.д.

Как отмечалось, особое место в производстве принадлежит трудовым ресур-сам, что являются носителями специфической информации - знаний, навыков и опыта. Нали-ность или отсутствие необходимой для данного производства информации в конкрено-тного индивида определяет его ценность для предприятия; на таких принципах подбирают сотрудников.

Информацию нельзя отнести ни к одной из привычных групп материальных ресурсов, однако без нее невозможно совместить все ресурсы в систему определенного типа с характерными признаками - производственное предприятие конкретной отрасли, научную организацию или государственное учреждение, - что различаются комбинацией ре-сурсов.

Информация регулирует потребление ресурсов, замену одних другими, а также их экономию, поскольку содержит передовой опыт функционирования процветаю сегодня-ющих предприятий. Информационные ресурсы стратегии все больше играют ре-шальную роль в повышении конкурентоспособности предприятий.

Отдельно надо рассмотреть энергетические ресурсы. Во-первых, это связано с тем, что для экономики Украины и для каждого предприятия они являются лімітую-чем фактором и их обеспечение и использование связаны с определенными трудностями. Во-вторых, энергия в современном производстве все чаще играет роль орудия труда, непосредственно воздействуя на предмет труда, превращая его в конечную продукцию. Еще в XIX в. русский ученый С.Подолянський отмечал, что мерой производственных возможностей общества может быть его энергетический бюджет. Большинство предприятий Украины омп-шени сейчас тщательно исследовать энергоемкость собственного производства, чтобы составить свой оптимальный энергетический бюджет в пределах существующих об-межень.

Свойства энергии как ресурса заключаются в том, что энергия легко транс-формируется из одного вида в другой. Это дает возможность приспособить ее к всех осо-бливостей производства внутри предприятия за счет использования су-путного технологическим процессам тепла, вторичных ресурсов, утилизации отходов и т.д.

Необходимость обеспечения достаточного объема энергии объясняется еще и тем, что она в определенной степени являются взаимозаменяемыми с другими ресурсами. Так, увеличение затрат энергии может объясняться не только отсутствием ее экономии, но и проц-сом замещение живого труда машинным.

Потребление энергии в материальном производстве обратно пропорционально затратам рабочей силы.
Стратегии в отношении энергетических ресурсов пронизывают всю производственную действие льнисть государства, начиная с межправительственными договоренностями, стратегий энерго-снабжения отдельных регионов, отраслей, предприятий и ведомств. Они имеют фо-рму энергетических программ и должны обеспечить взаимосвязь и взаємопогодженість действий различных субъектов хозяйствования. Разработка и внедре-ние ресурсных энергетических стратегий, исходя из специфических особен-ностей энергоснабжения в Украине, имеет специфические особенности, поля-лежат в необходимости учета каждым предприятием государственной политики в этой сфере. Энергетический рынок Украины в том виде, в каком он сейчас существует, - не эффективный, прозрачный и требует от каждого предприятия пристального внимания. Основной его недостаток - отсутствие учета интересов производителей при формировании потоков и взаимоотношений между производителями, по-стачальниками и потребителями, что приводит к дефициту энергии и долгов по ее поставке.

Стратегия - это общая, рассчитанная на перспективу руководящая установка при организации и обеспечении соответствующего вида деятельности, направленная на то, чтобы наиболее важные цели этой деятельности достигались при наиболее рациональном расходовании имеющихся ресурсов. Организация защиты информации в самом общем виде может быть определена как поиск оптимального компромисса между потребностями в защите и необходимыми для этих целей ресурсами. Потребности в защите обусловливаются прежде всего важностью и объемами защищаемой информации, а также условиями ее хранения, обработки и использования. Эти условия определяются уровнем (качеством) структурно-организационного построения объекта обработки информации, уровнем организации технологических схем обработки, местом и условиями расположения объекта и его компонентов и другими параметрами. Размер ресурсов на защиту информации может быть ограничен определенным пределом либо определяется условием обязательного достижения требуемого уровня защиты. В первом случае защита должна быть организована так, чтобы при выделенных ресурсах обеспечивался максимально возможный уровень защиты, а во втором - чтобы требуемый уровень защиты обеспечивался при минимальном расходовании ресурсов. Сформулированные задачи есть не что иное, как прямая и обратная постановка оптимизационных задач. Существует две проблемы, затрудняющие формальное решение. Первая - процессы защиты информации находятся в значительной зависимости от большого числа случайных и труднопредсказуемых факторов, таких, как поведение злоумышленника, воздействие природных явлений, сбои и ошибки в процессе функционирования элементов системы обработки информации и др. Вторая - среди средств защиты весьма заметное место занимают организационные меры, связанные с действием человека. Обоснование числа и содержания необходимых стратегий будем осуществлять по двум критериям: требуемому уровню защиты и степени свободы действий при организации защиты. Значения первого критерия лучше всего выразить множеством тех угроз, относительно которых должна быть обеспечена защита: 1) от наиболее опасных из известных (ранее появившихся) угроз; 2) ото всех известных угроз; 3) ото всех потенциально возможных угроз. Второй критерий выбора стратегий защиты сводится к тому, что организаторы и исполнители процессов защиты имеют относительно полную свободу распоряжения методами и средствами защиты и некоторую степень свободы вмешательства в архитектурное построение системы обработки информации, а также в организацию и обеспечение технологии ее функционирования. По этому аспекту удобно выделить три различные степени свободы. 0. Никакое вмешательство в систему обработки информации не допускается. Такое требование может быть предъявлено к уже функционирующим системам обработки информации, и нарушение процесса их функционирования для установки механизмов защиты не разрешается. 1. К архитектурному построению системы обработки информации и технологии ее функционирования допускается предъявлять требования неконцептуального характера. Другими словами, допускается приостановка процесса функционирования системы обработки информации для установки некоторых механизмов защиты. 2. Требования любого уровня, обусловленные потребностями защиты информации, принимаются в качестве обязательных условий при построении системы обработки информации, организации и обеспечении их функционирования. Практически можно выделить три основные стратегии, представленные в табл. 2.30.

Так, выбирая оборонительную стратегию, подразумевают, что при недопущении вмешательства в процесс функционирования системы обработки информации можно нейтрализовать лишь наиболее опасные угрозы. Например, данная стратегия, применяемая для существующего объекта, может включать разработку организационных мер использования технических средств по ограничению несанкционированного допуска к объекту. Упреждающая стратегия предполагает тщательное исследование возможных угроз системы обработки информации и разработку мер по их нейтрализации еще на стадии проектирования и изготовления системы. При этом нет смысла на данном этапе рассматривать ограниченное множество подобных угроз. 9.

Еще по теме Стратегии защиты информации:

1. 10.2. Правовая защита интересов личности, общества, государства от угроз воздействия недоброкачественной информации, от нарушения порядка распространения информации
2. 10.3. Правовая защита информации, информационных ресурсов и информационных систем от угроз несанкционированного и неправомерного воздействия посторонних лиц