Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании ооо "ашан-красногорск". Корпоративная культура

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании и особенности сопротивления изменениям. Диагностика, методика определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений ООО "ТД "Сибириада".

дипломная работа , добавлен 10.09.2010


Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010


Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.

аттестационная работа , добавлен 09.02.2014


Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 28.05.2010

Корпоративная культура компании, особенно та, что сформировалась давно и с тех пор остается неизменной, может потребовать корректировки в соответствии с требованиями сегодняшнего дня и реалиями рынка. В этом случае все изменения должны проводиться только на основании диагностики корпоративной культуры компании, которая поможет определить верное направление работы по ее адаптации.

Из материала вы узнаете:

• Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании;
• Какие методы диагностики корпоративной культуры использовать;
• Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники;
• Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры.

Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании

О том, что существующая корпоративная культура компании перестала соответствовать реалиям времени, может свидетельствовать целый комплекс признаков. Это и высокая текучесть кадров, и низкая мотивированность и лояльность персонала, и невысокая производительность труда, отсутствие командного духа, общие упаднические настроения и пр. При первых же проявлениях одного из таких признаков необходимо провести диагностику корпоративной культуры компании и определить, насколько она эффективна и насколько соответствует стратегическим задачам, стоящим перед организацией.

Каким образом можно диагностировать организационную культуру и на что следует обратить особое внимание, мы расскажем в статье.

Методы диагностики корпоративной культуры

Когда у руководства компании появились вопросы и претензии к существующей организационной культуре, когда становится понятно, что она не соответствует требованиям сегодняшнего дня, ее необходимо скорректировать или же сформировать новую. Но, прежде, чем что-то менять, необходимо провести диагностику корпоративной культуры и определить те проблемы и направления в которых нужно действовать.

В некоторых случаях для диагностики корпоративной культуры достаточно будет понаблюдать за коллективом и внутренними взаимоотношениями, в некоторых - опросить сотрудников и выяснить у них, какие недостатки они видят в предлагаемой системе корпоративных ценностей, а в некоторых - узнать мнение руководителей.

Как бы то ни было, необходимо понять, насколько эффективно действуют на предприятии основные механизмы передачи корпоративной культуры, которые представлены на рисунке ниже.

Верно диагностировать корпоративную культуру компании можно только полностью погрузившись в нее, пообщавшись с большим числом сотрудников - от руководителей до линейного персонала, выяснив их потребности и определив, насколько они отличаются от реального положения вещей. Если такой анализ показал, что корпоративные ценности оказывают влияние на деятельность сотрудников и разделяются большинством персонала компании, можно говорить о том, что организационная культура работает. Важно понять и то, как она влияет на настроение сотрудников и как, в свою очередь, на ней сказывается невосприятие некоторыми членами коллектива.

Посмотреть шаблон составления корпоративной культуры можно

Для диагностики корпоративной культуры также используются методики и модели, предложенные К. Камероном и Р. Куинном, Ф. Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левиным. Применять их следует с учетом того, что корпоративная культура имеет много уровней и для исследования поверхностного уровня (дизайн помещений, дресс-код, традиции, эмоциональная атмосфера) могут использоваться традиционные количественные и качественные методы: опросы, фокус-группы. Основные трудности могут возникнуть при исследовании базовых ценностей персонала. В этом случае можно применять метод кейсов, ассессмент-центр, матрицу Н. Тичи, деловые игры, другие методы оценки и самооценки персонала.

Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники

Понять потребности персонала поможет проведение письменного опроса, в котором примут участие все сотрудники предприятия. Необходимо составить анкету и сделать ее, по возможности, краткой, но содержательной (образец приведен ниже). Она может состоять как из открытых вопросов, требующих развернутых ответов, так и из тех, на которые можно ответить только «да» или «нет». Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования, а форма самой анкеты - удобной для последующей обработки.

Чтобы результаты диагностики корпоративной культуры были достоверными, перед тем, как проводить анкетирование, нужно разъяснить сотрудникам, что понимается под термином «корпоративная культура». Это необходимо, поскольку многие работники считают, что наличие полиса добровольного медицинского страхования, абонента в фитнес-центр или курсов изучения иностранного языка - это и есть корпоративная культура и корпоративные ценности. Очень часто многие не видят разницы между социальным пакетом и корпоративной культурой. Вы можете, в порядке эксперимента, добавить в опросник пункт «Что такое, по вашему мнению, корпоративная культура?», думается, что вы сможете узнать много нового на этот счет.

Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры

При проведении диагностики корпоративной культуры и ее последующей корректировке, а также при формировании новой корпоративной культуры, необходимо как можно теснее взаимодействовать с лидерами, как формальными, так и неформальными, поскольку их мнение является важным для большинства сотрудников компании. Нужно провести с ними разъяснительную работу, привлечь их к процессу и, тем самым, сразу заручиться их поддержкой, сделать так, что они примут устанавливаемые правила и нормы. Кроме того, лидеры - это, как правило, люди, обладающие определенным жизненным опытом и сформировавшийся системой взглядов и убеждений, поэтому они могут внести в процесс создания новой корпоративной культуры что-то новое, какие-то неучтенные ценности и положительные образы. Такие люди станут проводниками корпоративной культуры, ее олицетворением.

Менеджерам, проводящим диагностику корпоративной культуры и формирующим новые корпоративные ценности, необходимо делать это с учетом сферы производственной деятельности компании. Например, в тех компаниях, которые работают на рынке услуг, нужно прививать персоналу уважение и любовь к клиентам, искреннее желание помочь им. В таких компаниях ценности должны быть направлены на создание атмосферы клиентоориентированности, внимания к желаниям и нуждам заказчиков, желания сделать все, чтобы они остались довольны. На производственных предприятиях, сотрудникам которых важна стабильность, ценности связаны с долгосрочным сотрудничеством, партнерскими отношениями.

После того, как проведена диагностика корпоративной культуры, будет легче найти объединяющие персонал факторы. Так, в некоторых компаниях сотрудники могут быть объединены возможной внешней угрозой (например, конкурентной борьбой). Правда, недостатком такого объединяющего фактора является недолгий срок действия этого стимула – как только угроза перестает существовать срочно приходится искать новый объединяющий фактор.

Выводы

1. Все изменения необходимо вносить на основании диагностики существующей корпоративной культуры. Определить, в каком направлении следует проводить работу, можно с помощью анкетирования сотрудников.
2. Формирование новой и корректировка существующей корпоративной культуры должны происходить при непосредственном участии и одобрении формальных и неформальных лидеров с учетом специфики производственной деятельности предприятия.
3. Выявляйте сотрудников, которые не разделяют какие-либо ценности или нормы корпоративной культуры, узнайте, по какой причине это происходит и постарайтесь переубедить их.

За четверть века существования понятия «корпоративная культура» предложено множество методов диагностики этого явления.

Диагностика корпоративной культуры по Шайну

Для оценки корпоративной культуры организации Э.Шайн предложил метод, основанный на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация4.

Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия.

Затем указанная процедура проводится со второй и последующими группами.

На основе выявленных ценностей групп определяются разделяемые предположения, существующие в данной организации.

Таким образом, Шайн предлагает следующую последовательность групповой диагностики корпоративной культуры:

• определите «проблему бизнеса»;
• обсудите концепцию культуры;
• идентифицируйте артефакты;
• определите ценности вашей организации;
• сравните ценности и артефакты;
• повторите процесс с другой группой;
• определите разделяемые предположения.

Сопоставление определенных в результате такого сложного процесса разделяемых ценностей и сформулированных целей организации позволяет выявить их соответствие или несоответствие друг другу.

Применительно к сделкам М&А это означает, что мы диагностируем указанным методом корпоративную культуру целевой компании на предмет ее соответствия целям объединенной компании (в случае слияния) или компании-покупателя (в случае поглощения).

Диагностика корпоративной культуры по Камерону-Куинну

Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI)5. Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

• важнейшие характеристики;
• общий стиль лидерства в организации;
• управление наемными работниками;
• связующая сущность организации;
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.

Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название КЛАН, АДХОКРАТИЯ, ИЕРАРХИЯ и РЫНОК (рис. 3).

Каждый квадрант на рис. 3 представляет собой совокупность определенных ценностей и базовых предположений, т.е. тех элементов, которые характеризуют корпоративную культуру. Многочисленные экспериментальные подтверждения описанной модели позволили Камерону и Куинну сделать вывод о том, что инструмент OCAI позволяет достаточно достоверно диагностировать «доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры».

Практическое значение инструмента OCAI применительно к сделкам М&А заключается в следующем.

Если в результате диагностики корпоративных культур объединяющихся организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции» (рис. 3), то шансы на успех объединения весьма велики.

Если типы корпоративных культур расположились в квадрантах по диагонали (например,«клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия»), то шансы на успех слияния близки к нулю.

Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний.

Описанные выше методы диагностики позволяют получить весьма точную оценку корпоративной культуры целевой компании. Недостатками обеих описанных выше процедур является значительное время (особенно для методики Э.Шайна) проведения анализа.

Тем не менее указанные методики могут использоваться применительно к сделкам М&A особенно в случаях включения целевой компании в оперативный управляющий холдинг6, когда включенность корпоративного центра в деятельность приобретенной компании весьма велика и вопрос совместимости корпоративных культур двух компаний становится весьма актуальным.

Применение методов системной диагностики

В ряде случаев для оценки корпоративной культуры целевой компании могут использоваться методы системной диагностики, описанные в предыдущей статье.

В этом случае использование модели организации (возьмем для определенности модель «шесть ячеек» Вайсборда) в сочетании с методом частично-фокусированного интервью позволяет сделать определенные выводы о взаимном соответствии корпоративных культур целевой и поглощающей компаний.

Пример 1. Компания "Комбинат"

Диверсифицированный холдинг (производство полиэтиленовой пленки, управление коммерческой недвижимостью и антикризисный консалтинг) решил расширить свою производственную деятельность и приобрел в Центральном регионе контрольный пакет акций крупного комбината по производству искусственных пленок и упаковки. При планировании приобретения владелец холдинга формулировал стратегические цели объединения следующим образом:

• увеличить рыночную долю за счет поглощения целевой компании;
• снизить постоянные издержки за счет объединения систем сбыта холдинговой и целевой компаний и за счет продажи непрофильных активов;
• снизить переменные издержки за счет эффекта масштаба при закупках сырья;
• повысить рыночную стоимость объединенной компании за счет реализации первых трех целей.

На момент приобретения Комбинат имел серьезные долги перед Банком; значительная часть акций была распылена среди сотрудников Комбината (приватизированного по второй форме). К плюсам сделки для приобретателя можно отнести сравнительно новое оборудование; к минусам - наличие многочисленных «дочек», функционирующих на площадях и оборудовании Комбината, значительную «социалку» и внепроизводственные активы. Учитывая высокую социальную значимость Комбината (предприятие является градообразующим), покупатель заручился согласием администрации области на поглощение целевой компании, а также согласием Банка пролонгировать кредит. После приобретения Комбината Холдинг взял на себя оперативное управление финансами, службами продаж и закупок. Для реализации стратегических целей заменены финансовый и коммерческий директоры, сбытовая политика полностью определяется «материнской» компанией. В ближайшем будущем руководство Холдинга предполагает заменить всех топ-менеджеров предприятия, а в более отдаленной перспективе - перейти на стратегическое управление дочерней компанией. Первый год работы после завершения сделки поглощения выявил проблему несоответствия корпоративных культур материнской (Холдинг) и дочерней (Комбинат) компаний.

Холдинг по степени вмешательства во внутренние дела дочерних компаний является оперативным холдингом с достаточно развитой структурой и навыками финансового управления. В холдинговой компании система принятия значительного числа решений опирается непосредственно на собственника, при этом в компании отсутствуют навыки управления крупным производством. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура холдинговой компании относится к классу клановых культур. Комбинат в течение длительного периода времени развивался так же, как и большинство российских приватизированных предприятий: топ-менеджеры аккумулировали в своих руках контрольный пакет акций; возникло большое количество «дочек», с помощью которых с Комбината выводились как прибыль от основной деятельности, так и финансовые потоки от непрофильной деятельности. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура Комбината относится к классу иерархических.

Как следует из вышеизложенного, расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах (в данном случае КЛАН и ИЕРАРХИЯ) позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции Комбината в структуру Холдинга. Пренебрежение же таким планом, с учетом дефицита квалифицированных топ-менеджеров, имеющих навыки интеграции приобретенного предприятия в структуру компании-покупателя, может привести к весьма негативным последствиям.

Пример 2. Коммерческий банк

Две крупные местные коммерческие структуры решили приобрести региональный Банк, который до этого в течение нескольких лет был дочерней структурой крупного «московского» банка. Корпоративную культуру новых собственников можно охарактеризовать как некое сочетание КЛАНА и АДХОКРАТИИ (рис. 3). Диагностика системы менеджмента и корпоративной культуры Банка спустя год после поглощения позволила сделать следующие выводы:

1. Акционеры и топ-менеджеры Банка не определили общий подход к его развитию -быть ли ему инструментом для решения бизнес-задач компаний, принадлежащих акционерам («корпоративный банк»), или быть самостоятельным игроком, действующим на конкурентном рынке банковских услуг и повышающим свою капитализацию («открытый банк»). Поэтому при принятии оперативных решений менеджеры Банка исходят из собственного понимания его стратегии.

2. Смена собственника и связанный с этим приход новых людей в команду управления в любой компании неминуемо создает разделение на «старых» и «новых».

3. Отсутствие управления коммуникациями приводит к тому, что у сотрудников не складывается впечатление, что они работают в единой организации и что успех всей организации зависит от их каждодневного труда.

4. Рынок труда в регионе испытывает значительный дефицит банковских работников, поэтому практикуется переманивание сотрудников из одного банка в другой. Неумение удержать сотрудников от перехода в другую организацию превращает Банк в кузницу кадров для отрасли на местном рынке труда.

5. Несоответствие лидерства в Банке уровню развития персонала также является серьезной проблемой, которая была исследована с точки зрения ситуационной теории Херси-Бланшара (рис. 4). При предыдущем руководстве, которое характеризовалось жестким авторитарным стилем (S1) управления в Банке подобрался персонал, который соответствовал этому стилю (R1), и сочетание этих двух стилей было эффективным. С приходом новых акционеров и сменой руководства Банка лидерский стиль в Банке изменился на стиль S2, характеризующийся существенно меньшими авторитарностью и прямым контролем. Персонал же остался фактически прежним (R1). Это привело, как подтвердили интервью с менеджерами Банка, к снижению уровня исполнительской дисциплины: можно что-то не сделать или сделать не вовремя, и за это не последует никаких санкций.

6. Корпоративная культура Банка является БЮРОКРАТИЕЙ.

Одной из рекомендаций, которую можно дать новым собственникам, - не пытаться интегрировать Банк в структуру существующих ФПГ, а развивать Банк как самостоятельную бизнес-единицу, связанную с указанными ФПГ только общими собственниками.

Современный политический процесс в УР: федеральный и региональный компонент. – Бучкин

1.4 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы :

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения корпоративной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа :

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

Существует множество методов диагностики корпоративной культуры. В своем исследовании мы использовали методику К. Камерона и Р. Куинна

Суть этого метода заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба эти измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различаемый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рис. 5).

Рис. 5.Типология корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета (Приложение 3,4).

Методика построения профилей корпоративной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.

В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желательная.

Преимущества данной анкеты:

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими;

Во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры;

В-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями, работающими в том же территориальном образовании или области.

Еще одна методика, используемая при изучении влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации – это опрос экспересс-диагностики корпоративной культуры (приложение 5,6). Данное тестирование дает возможность оценить факторы влияния в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры и ее влиянии на деятельность организации.

Внутренние характеристики корпоративной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ. Специалисты по корпоративной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры.