Система ТРМ: новые возможности. Трм – (всеобщий уход за оборудованием) Как это обычно происходит

TРМ (Total Production Management) это система запланированных действий рабочих, наладчиков, ремонтников как команды, направленная на максимальное повышение эффективности оборудования через его профилактическое обслуживание на протяжении всего срока эксплуатации.

TРМ - это инструмент повышения эффективности работы, всего оборудования предприятия как единой системы.

TРМ - это командная работа, своего рода продолжение системы 5С.

Без ТРМ невозможно внедрение ни встроенного качества, ни системы "точно во время" и ее инструмента канбан, ни устройств Poka-Yoke,(защита от ошибок) бессмысленным становится SMED (быстрая переналадка).

Что такое TPM?

Целью TPM - является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.

Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("нуль несчастных случаев", "нуль поломок", "нуль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, производственные.

В достижении цели участвует весь персонал - от высшего руководителя до работника "первой линии".

Стремление к достижению "нуля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

Что может дать предприятию TPM?

Цель внедрения TPM, как отмечалось выше,

Достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношенииобъема производства (Production - P),

качества продукции (Quality - Q),

себестоимости (Cost - C),

сроков поставок (Delivery - D),

безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

В таблице 1 приведены усредненные данные по нескольким японским предприятиям - лауреатам премии TPM, характеризующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы.

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Этапы TPM

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной. С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект.

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.

2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.

3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.

4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.

5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Таблица 1

До появления TPM считалось, что завод по природе своей является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова - "грязь", "тяжелые условия", "опасность"). Какие потери устраняет: Затраты времени на устранение неполадок в оборудовании.

Методика развертывания системы «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)»

Систему «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)», как инструмент Бережливого производства, в основном выбирают компании, в производственной системе которых имеется большое количество основного оборудования. Чаще всего продукция на таких предприятиях производится на автоматизированных линиях.

В качестве примера можно назвать такие компании как «Балтика» (автоматические линии по производству и розливу пива), «Нестле» (автоматические линии по производству кондитерских изделий), «КАТКО» (автоматизированное производство по добыче и обогащению урана), «Белла» (автоматизированные линии по производству изделий гигиены) и другие.

Эффективность подобных производственных систем зависит в основном от 2-х факторов:

1. От процента загрузки оборудования, которая напрямую зависит от величины спроса на готовую продукцию предприятия,
2. Общего времени простоя оборудования по различным причинам, таким как поломки, техническое обслуживание, переналадки, настройки, ожидания и др.

В компаниях, выбравших «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)» в качестве основной методологии повышения операционной эффективности производственной системы, встает вопрос о стратегии и тактике ее развертывания.

Ниже приведен один из возможных вариантов развертывания системы Всеобщего производительного обслуживания оборудования (TPM), основанный на методике Японского института производственного обслуживания (JIPM ).

ФАЗА №1 – ПОДГОТОВКА (12 – 18 мес.)

ШАГ 1 – Извещение о решении руководства о внедрении системы TPM в компании (1 мес.)

На этом шаге важно обеспечить правильное понимание, приверженность и активное участие высшего руководства. После этого делается широкомасштабное объявление для всех сотрудников компании о начале этапа подготовки к внедрению системы ТРМ. Делаются публикации в корпоративных СМИ. При необходимости делается рассылка писем по электронной почте.

ШАГ 2 — Первоначальное обучение и пропаганда TPM (6-8 мес.)

Обучение должно быть организовано, исходя из актуальных потребностей. Для некоторых сотрудников проводится интенсивное обучение, для некоторых только общее с целью достижения понимания и вовлечения. На этом шаге важно организовать практическое обучение на основе пилотных проектов, в ходе которых разрабатываются (адаптируются) также методы обучения ТРМ. Чаще всего на этом шаге для обучения привлекаются внешние тренеры-консультанты.

На этом шаге создается необходимая организационная структура ТРМ и система советов ТРМ. Определяются зоны ответственности, полномочия, ресурсы и схемы взаимодействия.

Система советов состоит из высшего совета ТРМ и малых советов.

В высший совет входят представители высшего руководства компании. Руководит высшим советом обычно генеральный или исполнительный директор, их заместители или другой представитель высшего руководства.

Малые советы ТРМ создаются по 8-ми основным направлениям ТРМ:

1. сфокусированные улучшения,
2. автономное обслуживание,
3. плановое обслуживание,
4. обучение и развитие,
5. управление новым оборудованием и новыми продуктами,
6. обслуживание, ориентированное на качество,
7. охрана труда и окружающей среды,
8. повышение эффективности управляющих и обслуживающих подразделений.

Чаще в начале создаются малые советы только по первым 4-м направлениям. По остальным направления малые советы создаются по мере развертывания системы. В малые советы ТРМ активно привлекаются сотрудники, подготовленные на шаге №2 в ходе пилотных проектов.

Создается также офис ТРМ из расчета 1 человек / 300-400 сотрудников компании. Руководитель офиса ТРМ входит в состав высшего совета ТРМ. Основная задача офиса ТРМ – оказание методической поддержки и координация работы советов ТРМ. Обычно сотрудники офиса ТРМ освобождены от других обязанностей.

ШАГ 4 – Разработка политики и постановка целей ТРМ (2-4 мес.)

Разрабатывается политика в области ТРМ. Разрабатывается система показателей для оценки результативности и эффективности развертывания системы ТРМ. Проводится бенчмаркинг и определяются актуальные достижимые цели по компании и для каждого подразделения. Создается система мониторинга показателей и необходимые инструменты анализа.

ШАГ 5 – Разработка дорожной карты и генерального плана внедрения системы ТРМ. (2-4 мес.)

Определяются основные этапы и их результаты. Разрабатываются и согласовываются генеральные планы развертывания ТРМ для каждого подразделения.

ФАЗА №2 – ЗАПУСК (1 мес.)

На этой фазе происходит анализ результатов 1-й подготовительной фазы внедрения ТРМ и принимается решение о полном широкомасштабном внедрении системы во всей компании. Происходит широкое официальное объявление всем участникам о начале активной фазы внедрения системы ТРМ в компании. Оповещаются акционеры, все сотрудники компании, клиенты, поставщики, пресса. Проводится широкая информационная компания в корпоративных СМИ.

ФАЗА №3 – ВНЕДРЕНИЕ (12 – 18 мес.)

На этой фазе происходит детализация и выполнение планов по внедрению ТРМ во всех подразделенийях. Для реализации мероприятий плана создаются малые группы ТМР, которые и выполняют весь объем практических работ по всем направлениям.

ФАЗА №4 – ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ (6-12 мес.)

На этой стадии проводится стандартизация всех процессов ТРМ.

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Источник: Prostoev.net Юрий Стрежень (генеральный директор) & Виталий Соколов (управляющий партнер) ООО «Группа ПРАКТИКА»

Реализация подходов TPM, таких как автономное обслуживание, становится все популярнее у российских предприятий. Существует много литературы и статей, описывающие преимущества данного подхода, но это все теория. В этой статье мы поделимся своим практическим опытом внедрения ТРМ: с какими трудностями придется столкнуться и пути их преодоления.

TPM (Total Productive Maintenance – всеобщее обслуживание оборудования) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок.

Как правило, решение о внедрении тех или иных инструментов исходит от руководства, и здесь самое главное – создать необходимую информационную поддержку на всех уровнях по всем возможным каналам, таким как:

• газета и интернет-ресурсы предприятия,
• информационные доски предприятия,
• встречи руководства с коллективом,
• еженедельные и ежедневные планерки,
• закрытие/открытие смен,

через которые простым и понятным языком доносится информация о предстоящих изменениях с описанием этапов реализации изменений, указанием подразделений, кого коснутся изменения, и их роли, а также выгод для работников соответствующих подразделений и компании в целом. Конечной целью информационной поддержки должно быть сформированное понимание работников, что изменения необходимы и неизбежны, что от этих изменений будет всем только лучше.

На этапе информационной поддержки мы описываем текущее состояние и этапы преобразования, составляется план-график реализации проекта.

Наверное, самое сложное - это изменить отношение служб к процессу обслуживания и ремонта оборудования, искоренить извечный спор между производством и технической службой. Из «противоборствующих» сторон создать тандем, который будет решать общие задачи для достижения общих целей.

Для этого необходимо разграничить зоны ответственности подразделений, обозначить роли каждого участника. С самого начала реализации проекта ТРМ нужно максимально вовлекать работников соответствующих подразделений, формируя из них кросс-функциональные команды для разработки стандартов осмотра и обхода оборудования, регламентов взаимодействия между службами и т. д. Как правило, в кросс-функциональную команду входят менеджер проекта ТРМ в роли модератора, мастер участка, лучший оператор, механик, слесарь и технолог, при необходимости также привлекаются электрик, электронщик и другие необходимые специалисты. На этом этапе нужно ввести небольшую доплату для всех участников таких команд, кроме менеджера проекта ТРМ (это и так его работа). Вовлекая работников в изменения, мы убиваем несколько зайцев сразу. Во-первых, даем чуть заработать участникам команд - это будет для них приятно и послужит хорошим мотиватором. Во-вторых, вовлекая работников из разных подразделений в совместную деятельность, мы налаживаем конструктивное взаимодействие между подразделениями на базовом уровне. В-третьих, документы, которые разрабатывают участники команд, потом сами же и будут исполнять, это сильно упростит их дальнейшее внедрение.

Во время внедрения любых изменений есть группа работников, кто за изменения, и есть группа, кто против изменений, эти группы примерно равны и в сумме составляют примерно 15–20 %, а остальные 80 % – это те, кто пойдет туда, куда подует ветер. Привлекая на разработку лучших операторов, которые являются неформальными лидерами, мы тем самым большую часть из 80 % привлекаем на сторону группы, которая за изменения.

Результатом работы кросс-функциональных команд является разработанная и согласованная Система постоянной диагностики оборудования, которая включает в себя алгоритм взаимодействия между службами, стандарт осмотра оборудования оператором, стандарт обхода оборудования слесарем и визуальную поддержку в виде доски обхода.

Не редкость, что на предприятиях фиксация и учет простоев ведутся в свободной форме, «кто как умеет», без четкой классификации. В своей работе нам встречались предприятия, где простои фиксировали производственники в своей форме, а техническая служба – в своей, и по итогам месяца службы бодались друг с другом за часы простоев, перекладывая вину друг на друга. Об анализе простоев, поиске их первопричин никто и не задумывается. Да что говорить, встречались предприятия, где простои вообще никем никак не фиксировались. Есть компании, где простоем считается только то, что повлияло на выполнение плана производства, где простоем является останов производства на сутки. К чему это все? Для того чтобы на что-то повлиять, нужно иметь понятную и достоверную систему измерения этого чего-то. Система учета простоев должна быть с необходимой детализацией, простой, понятной, чтобы в дальнейшем позволяла проводить анализ и поиск первопричин простоев.

Этап разработки и внедрения системы учета простоев лучше начинать параллельно с разработкой необходимых нормативных документов, о которых мы написали выше.

Система учета простоев может включать в себя:

• бланк регистрации простоев, где фиксируется время останова и ремонта, определяется группа простоя и указывается причина простоя и действия по его устранению;
• каскад звонков – последовательное информирование о поломке, эскалация проблемы с четко определенными временными рамками;
• картографию линии – документ, позволяющий определить приоритет поломки, правильно скоординировать технический персонал.

Система учета простоев также служит для построения показателей надежности оборудования, что в свою очередь является ключевым показателем эффективности (КПЭ) работы ремонтной службы.

Одним из самых длительных и трудоемких этапов является разработка нарядов планово-предупредительных ремонтов (ППР). В первую очередь наряды ППР разрабатываются на оборудование, которое является узким местом с точки зрения производительности. В наряде ППР указывается исполнитель, № карты ППР, оборудование, узел, наименование работ и время на выполнение каждой работы.

Управление запасными частями на предприятиях зачастую сводится к заявке в отдел снабжения на покупку вышедшего из строя узла. На складе обычно хранят расходные материалы, а вот слесарные мастерские - это кладезь, но обычно там трудно найти необходимую запчасть по причине отсутствия системы хранения. Как раз внедрение инструмента 5С очень целесообразно в слесарных мастерских. На одном предприятии вышел из строя пневмоцилиндр, что привело к остановке всего процесса производства, в срочном порядке обыскали все слесарные мастерские и склад запчастей, но найти цилиндр не удалось. К производителю оборудования, чей цилиндр вышел из строя, срочно вылетел снабженец и в чемодане привез необходимую запчасть, производство при этом стояло порядка трех дней. Когда же внедрили 5С в слесарной мастерской, нашли аж два пневмоцилиндра.

Этап построения системы управления запасными частями самый затратный, но очень важный, в рамках которого определяется необходимый уровень запасов запчастей, разрабатывается номенклатура и правила управления запасными частями.

Важно понимать, что сам по себе учет простоев не повлечет за собой их сокращение, поэтому следующий этап – это система анализа и поиска первопричин простоев.

Особое внимание на данном этапе нужно уделить обучению инженерно-технических работников (ИТР):

• методам краткосрочного и среднесрочного планирования,
• методам анализа простоев и поиску первопричин неисправности.

При внедрении проекта ТРМ изменяется организационная структура технической службы. Суть изменений заключается в выделении инженерного блока и формировании дежурной службы в составе слесаря, электрика, электронщика и начальника. Функция инженерного блока – это еженедельный анализ показателей надежности оборудования, анализ длительных простоев, корректировка карт и плана ППР, контроль качества выполнения ППР, участие в устранении сложных поломок, разработка корректирующих мероприятий, отслеживание и комплектация склада запчастей. Функция дежурной службы – это выполнение текущих ремонтов и устранение внеплановых простоев.

К изменению оргструктуры можно привязать и изменение системы мотивации работников технической службы. КПЭ технической службы устанавливают показатели надежности оборудования.

В завершение хотелось бы сказать, что успех реализации проекта ТРМ, как и любых изменений на предприятии, зависит от двух основных вещей:

1. Заинтересованность высшего руководства с активным вовлечением в процесс реализации проекта, как говорится «слова назидают, а дела влекут»!
2. Тотальный контроль за соблюдением процедур на этапе внедрения, для этого разрабатывается график контроля для всех уровней, включая высшее руководство.

Желаем успехов на пути преобразований и улучшений!

TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) - концепция, нацеленная на улучшение производительности оборудования посредством техник обслуживания, направленных на предотвращение сбоев в его работе. Метод Всеобщего обслуживания оборудования построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь. Для устранения простоев и дефектов TPM требуется участие всех уровней управления. Основной акцент должен быть сделан на работу по предотвращению проблем, осуществляемых производственным и ремонтным персоналом. TPM - это система требующая постоянной поддержки персонала и непосредственного участия руководства .

Целью TPM является минимизация потерь эффективности производственной системы и создание системы управления, которая будет постоянно стремиться к улучшению.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

· выход из строя оборудования;

· высокое время переналадки;

· холостой ход и мелкие неисправности;

· снижение скорости в работе оборудования;

· дефектные детали;

· потери при вводе в действие оборудования.

Система TPM основывается на 8 принципах, которые представлены на рисунке 1.

1) непрерывное улучшение: нацелено на предотвращение 7 видов потерь;

2) автономное обслуживание: оператор оборудования должен самостоятельно проводить осмотр работы по чистке, а также незначительные работы по техническому обслуживанию;

3) планирование технического обслуживания: обеспечение полной готовности оборудования, а также проведение мероприятий в области технического обслуживания;

4) обучение персонала: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за оборудованием;

5) TPM для новых процессов: реализация запуска новых процессов;

6) менеджмент качества: реализация цели «нулевых дефектов в качестве» в изделиях и оборудовании;

7) TPM в административных областях: потери устраняются в непрямых производственных подразделениях;

8) безопасность труда: преобразование аварий на предприятии в «ноль дефектов» .

Рисунок 1 - принципы TPM

На рисунке 1 представлены принципы TPM на которых базируется вся система. Каждый принцип вносит свой вклад в формировании системы в целом, поэтому по отдельности они не могут существовать, только в комплексе.

Несмотря на всю прелесть данной системы, существует немало трудностей при внедрении. Особенно трудно даются первые шаги на пути внедрения концепции. Рассмотрим основные проблемы при внедрении TPM.

Отсутствие менеджеров TPM. К сожалению, многие компании, пожелавшие перейти к концепции бережливого производства, в процессе могут осознать, что у сотрудников из числа руководителей не будет достаточного опыта. Поэтому изначально высшее руководство должно привлечь определенных специалистов, имеющих достаточный опыт внедрения системы. Это может быть как один человек, так и целые команды. Задачами для них будет являться разработка планов, проведения тренингов для местных руководителей и непосредственно для рядовых сотрудников, ну и координация процессом в целом. Существуют целые фирмы, которые предоставляют услуги по данному направлению.

Следующей проблемой при внедрении TPM являются временные показатели. К сожалению, такие изменения в работе производства не проходят моментально, и этот процесс может сильно затянуться. Это очень влияет на реакцию, как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, ведь все ждут определенных результатов. В данном случае необходимо постоянно фиксировать и показывать результаты, сравнивая то, что было и то, что стало. Тогда люди будут видеть то, что процесс движется и действительно дает результаты.

Следующим негативным, на первый взгляд, моментом является вложение дополнительных материальных затрат. Однако грамотный руководитель, решивший внести изменения в свою компанию, всегда должен быть готов к дополнительным вложениям. Эти вложения со временем будут возвращаться в виде повышения эффективности работы производства, плюс снижение материальных затрат на ремонт и приобретение запасных частей. Нельзя допускать, что бы имеющихся материальных резервов хватило лишь на часть проекта, тогда эти средства могут быть использованы напрасно.

Однако наиболее важной проблемой является сложность в изменении отношения работников к своей работе, своему производству, оборудованию. Здесь подразумевается отношения сотрудников предприятия, которые работают довольно много лет в компании, они привыкают к существующей системе работы, обслуживания, управления. И вполне естественно, что такие люди будут негативно воспринимать любые изменения. И чем старше контингент сотрудников на производстве, тем сложнее внести в их сознание какие-либо изменения .

Все вышеперечисленные проблемы приведены в таблице 1. А также, на основании опроса руководителей среднего звена как технического, так и производственного персонала, дана оценка каждой проблеме по десятибалльной шкале, где мы можем видеть, какие из проблем требуют наибольшего внимания.

Таблица 1 - Наиболее распространённые проблемы при внедрении TPM

В данной статье были рассмотрены принципы TPM. Так же были рассмотрены основные проблемы при внедрении новой концепции. И после анализа этих проблем предложены некоторые варианты их решения, такие как: привлечение ТОП-менеджеров со стороны, поиск дополнительных материальных ресурсов, а также методики изменения корпоративной культуры и отношения исполнителей к работе.

Список использованной литературы:

1. Горизонтальные системы управления: потенциал моделирования бизнес-процессов / А. А. Долгая. - Калининград: Изд-во ФГБОУ ВПО «КГТУ», 2013. - 208 с.
2. Чейз, Р. Производственный и операционный менеджмент / Р. Чейз. - 8-е изд-е: пер. с англ. - Москва: Издательский дом «Вильяме», 2004. - 704 с.