Что такое tpm в бережливом производстве. Развертывание системы «TPM — Бережливое производство. Что хотелось бы

УДК 65.014.1

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ВСЕОБЩЕГО УХОДА ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ (ТРМ) НА ПРОИЗВОДСТВЕ

С. В. Нанинец, магистрант 2-го года ФГБОУ ВО «Калининградский государственный технический университет»

Статья посвящена вопросам внедрения системы всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance - TPM), берущей начало у японской компании Toyota. На основании данных о материальных потерях конкретной компании вследствие действия старой системы управления автором предложены рекомендации по повышению эффективности внедрении концепции TPM. В статье выявлены и проанализированы основные проблемы, возникающие при внедрении системы TPM в российской производственной компании. На основании анализа каждой из них, предложены некоторые варианты их решения.

система ТРМ, бизнес-процесс, техническое обслуживание, материальные потери, проблемы внедрения

Группа компаний «Содружество» является крупной международной компанией в сфере переработки соевых бобов и рапса, производства кормовых и пищевых добавок, растительных масел. Компания существует с 2007 г. и за это время пережила несколько этапов развития системы технического обслуживания. Но имеющаяся на сегодняшний день система управления не успевает за ростом компании и сдерживает ее развитие, из-за чего компания несет материальные потери до 0,5 млн. долл. в год. Поэтому высшим руководством было принято решение о привлечении топ-менеджеров, владеющих таким инструментом, как система TPM, и имеющих опыт ее внедрения.

В существующей системе технического обслуживания и работы производственного персонала в целом принято разделение на две группы: производственную и техническую. Каждое из подразделений строго выполняет свои функции, где сотрудники производства занимаются непосредственно запуском и контролем технологического процесса, зачистками оборудования, в то время как технические службы - обслуживанием и ремонтом.

Даже имея установленные нормативами плановые периоды проведения ремонтов, а также мероприятий по планово-предупредительным работам, в данной системе можно наблюдать и минусы, которые нередко не зависят от качественно выполняемых вышеописанных процедур. Особое внимание хотелось бы обратить на процессы «Обслуживание» и «Внеплановое техническое обслуживание». Данные процессы не являются идеальными в нынешней системе и требуют доработки, благодаря которым компания сможет снизить риски внеплановых простоев из-за поломок и ремонтов оборудования. Также одним из основных минусов является разделение обязанностей. То есть каждая из групп сотрудников не проявляет инициативы в работе друг друга. Вследствие чего наблюдается отсутствие сотрудничества при устранении проблем на производстве, что не позволяет компенсировать недостаток квалификации отдельных сотрудников. А также, зачастую, перемещение ответственности при возникновении проблем от одних работников к другим. В совокупности эти действия приводят и к халатности. Все это довольно серьезно мешает нормализации процесса технического обслуживания, что и приводит к материальным потерям компаний.

Таблица потерь материальных средств более наглядно продемонстрирует необходимость изменения действующей системы (табл. 1).

Таблица 1 - Материальные потери из-за простоя производственных мощностей за 2-й квартал 2015/16 бюджетного года

Производство Внеплановый останов производства, ч Убытки за Сумма мате-

октябрь ноябрь декабрь 1 час простоя, $ риальных потерь, $

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 1 4 8 12 1 856 00 44 540 00

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 2 0 18 12 1 782 00 53 460 00

Масло Экстрак-

ционное произ-

водство 3 6 16 0 2 837 00 62 414 00

Производство соевых белковых

концентратов 12 12 6 1 475 00 44 250 00

Сумма 34 46 22 1 987 50 204 668 00

В табл. 1 это указаны лишь потери от недополучения продукта. При этом в данных подсчетах не фигурируют дополнительные затраты на ремонт, использование запчастей, неэффективное использование коммунальных ресурсов, а также обязательства перед клиентами. Таким образом, проблемы оптимальной организации процесса технического обслуживания оборудования на непрерывно работающем производстве приобретают критическое значение для эффективности деятельности всей компании в целом. Возможным решением является система ТРМ.

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) -концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе «всеобщее эффективное техническое обслуживание». При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

Целью TPM является создание системы управления, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Приципы ТРМ:

Ноль потерь из-за поломок!

Ноль простоев по вине оборудования!

Ноль потерь из-за приостановок!

Ноль потерь из-за брака по вине оборудования!

Система ТРМ обычно развертывается по восьми направлениям. Четыре из них непосредственно связаны с производственным сектором:

I направление - усовершенствование оборудования, осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности его обслуживания;

II направление - центральное в ТРМ, «золотой столп» всей системы - организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Оно построено на отказе от

принципа «оператор использует оборудование, а специалист его обслуживает», и заключается в переходе к текущему обслуживанию оборудования самим оператором.

III направление - развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика. Его смысл в том, чтобы наилучшим образом сочетая различные виды обслуживания (главным образом, планово-предупредительное и диагностическое), создать условия для максимально эффективной эксплуатации оборудования при минимальных затратах.

IV направление - обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников, без чего цели ТРМ просто не могут быть достигнуты.

Принципиально важным здесь считается преодоление предрассудка, состоящего в том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а человек только наблюдает за его работой и обеспечивает поступление материалов, т. е. осуществляет простейшие операции, не требующие особой подготовки.

Следующие четыре направления развертывания ТРМ касаются непроизводственных подразделений предприятия.

Первое из них и пятое по счету - формирование системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов. Это позволяет синхронизировать процессы разработки продукта, легкого в изготовлении, и создания оборудования, легкого в использовании, что значительно сокращает время выхода новых производственных линий на полную мощность и сроки выпуска новых продуктов на рынок.

Шестое направление - создание системы обслуживания, ориентированной на обеспечение качества продукции, предполагает изготовление такого оборудования и поддержание таких условий его эксплуатации, которые исключают выпуск бракованной продукции.

Седьмое направление развертывания ТРМ - повышение эффективности функционирования конструкторских, коммерческих, управленческих и других непроизводственных подразделений включает и содействие производственным подразделениям в повышении эффективности их работы.

Восьмое направление - построение системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

Однако этот грамотный и красивый, на первый взгляд, процесс не так уж и просто внедрить в среднюю или крупную компанию. Особенно тяжело даются первые шаги на пути внедрения концепции. Выделим основные проблемы:

Отсутствие менеджеров TPM. К сожалению, многие компании, пожелавшие перейти к концепции бережливого производства, в процессе могут осознать, что у сотрудников из числа руководителей не будет достаточного опыта. Поэтому изначально высшее руководство должно привлечь определенных специалистов, имеющих достаточный опыт внедрения системы. Это может быть как один человек, так и целые команды. Задачами для них будет являться разработка планов, проведения тренингов для местных руководителей и непосредственно для рядовых сотрудников, ну и координация процессом в целом. Существуют целые фирмы, которые предоставляют услуги по данному направлению. Другим вариантом может послужить повышение квалификации действующего управленческого состава, путем отправления его в командировки для обмена опытом с другими успешными компаниями. Но все же этот вариант не дает 100%-ной гарантий на успешное применение полученных знаний в собственной фирме.

Следующей проблемой при внедрении TPM являются временные показатели. К сожалению, такие изменения в работе производства не проходят моментально и этот процесс может сильно затянуться. Это очень влияет на реакцию как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, ведь все ждут определенных результатов. В данном случае необходимо постоянно фиксировать и показывать результаты, постоянно сравнивая то, что было и то, что стало. Во-первых, это проведение анализов, на основании которых создать и вести статистику поломок, простоев, или же положительных улучшений. Во-вторых фиксировать в виде фотографий визуальные улучшения компании, т. е. изменение рабочих мест, фасадов цехов,

приведение все к стандартному и упорядоченному виду. Тогда люди будут видеть то, что процесс движется и действительно дает результаты.

Следующим негативным, на первый взгляд, моментом является вложение дополнительных материальных затрат. Однако грамотный руководитель, решивший внести изменения в свою компанию, всегда должен быть готов к дополнительным вложениям. Эти вложения со временем будут возвращаться в виде повышения эффективности работы производства, плюс снижение материальных затрат на ремонт и приобретение запасных частей. Нельзя допускать, что бы имеющихся материальных резервов хватило лишь на часть проекта, тогда эти средства могут быть использованы напрасно.

Ну и наиболее важной на мой взгляд проблемой является сложность в изменении отношения работников к своей работе, своему производству, оборудованию. В данном ключе подразумевается вполне обычная истина. Когда сотрудник предприятия работает довольно много лет в компании, он привыкает к существующей системе работы, обслуживания, управления. И вполне естественно, что такие люди будут негативно воспринимать любые изменения. И чем старше контингент сотрудников на производстве, тем сложнее внести в их сознание какие-либо изменения.

В сложившейся ситуации приходиться действовать довольно жестко. Во-первых, любые решения, вносящие изменения в обычный рабочий процесс, должны издаваться в приказном порядке, иначе этот процесс будет неэффективен. Во-вторых, необходимо постоянное общение высшего/среднего руководства с исполнителями и сотрудниками низшего звена для того, чтобы объяснять им последствия данных изменений, а также, чтобы была обратная связь, т. е. сотрудники могли высказываться руководству, вносить свои предложения и быть уверенными, что их слышат. Ну а с теми, кто все-таки под любыми предлогами отказывается принимать нововведения, к сожалению, компания будет вынуждена расстаться.

Все вышеперечисленные проблемы сведены в табл. 2. А также, на основании опроса руководителей среднего звена как технического, так и производственного персонала, дана оценка каждой проблеме по десятибалльной шкале, где мы можем видеть, какие из проблем требуют наибольшего внимания.

Таблица 2 - Наиболее распространенные проблемы при внедрении концепции ТРМ

Обозначение проблемы Сила действия/ критичность Причина возникновения Способы устранения

Отсутствие квалифицированных топ-менеджеров 8 Застой компании/отсутствие обмена опытом/отсутствие развития руководителей Привлечение специалистов со стороны. Повышение квалификации действующего управленческого состава

Время (долгосроч-ность) 5 Неграмотное планирование/отсутствие контроля за исполнением Тщательное планирование. Видимость промежуточных результатов

Доп. Материальные затраты. 6 Отсутствие материальных резервов Поиски доп. резервов

Отношение персонала 10 Отсутствие развития персонала/недостаточное осведомление проекта/отсутствие видимости результатов Постоянный диалог с рабочим персоналом. Требовательность/контроль. Видимость промежуточных результатов

В данной статье приведено сравнение двух систем управления производством. На основании статистических данных обосновывается необходимость внедрения новой системы всеобщего обслуживания оборудования TPM. Так же были рассмотрены основные проблемы при внедрении новой концепции. И после анализа этих проблем предложены некоторые варианты их решения, такие как: привлечение ТОП-менеджеров со стороны, поиск дополнительных материальных ресурсов, а также методики изменения корпоративной культуры и отношения исполнителей к работе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Горизонтальные системы управления: потенциал моделирования бизнес-процессов / А. А. Долгая. - Калининград: Изд-во ФГБОУ ВПО «КГТУ», 2013. - 208 с.

2. Чейз, Р. Производственный и операционный менеджмент / Р. Чейз. - 8-е изд-е: пер. с англ. - Москва: Издательский дом "Вильяме", 2004. - 704 с.

PROBLEMS OF IMPLEMENTATION OF THE TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

(TPM) SYSTEM AT PRODUCTION SITE

S. Naninets, student, Kaliningrad State Technical University

The article deals with issues of implementation of the Total productive maintenance system (TPM), originating from the Japanese company Toyota. Basing on data of material losses of the given company caused by the old management system, the author offered recommendations on increasing the efficiency of implementation of the TPM concept. Based on the analysis of each of them, there are suggested some solutions.

TPM system, business process, maintenance, material losses and problems of implementation

РОСС КЕННЕДИ
президент Центра TPM в Австралазии

Все элементы системы менеджмента производственной компании или, как ее часто называют, производственной системы, основными из которых являются 5S («Упорядочение»), производство по принципу «точно вовремя» — Just In Time (JIT), всеобщее управление на основе качества — Total Quality Management (TQM), всеобщее производительное обслуживание оборудования — Total Productive Maintenance (TPM) и система постоянных улучшений — кайдзэн , во-первых, очень тесно связаны между собой, во-вторых, находятся в постоянном развитии, взаимно влияя друг на друга. О том, как получить синергический эффект от совместного применения систем 5S и TPM, на страницах журнала рассказывалось в обзоре материалов специалистов Центра ТРМ Австралазии Р. Кеннеди и Л. Мацца . В предлагаемой публикации анализируется взаимодействие системы ТРМ с бережливым производством (Lean Production) и системой TQM.

Сегодня стало очевидно, что система TPM, благодаря заложенным в ней возможностям поддержки TQM (уменьшение вариации) и JIT (уменьшение времени ожидания), является не только критически важным звеном в достижении мирового уровня производительности оборудования, но и превратилась в мощное средство повышения общей эффективности компании.

Ее успешное внедрение позволяет повысить производительность оборудования, значительно снизить затраты на его обслуживание, уменьшить общие операционные издержки и создать безопасные и благополучные в отношении производственной среды рабочие места. За счет чего достигается такой эффект?

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА И НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОБОРУДОВАНИЮ

Традиционно между единицами оборудования, представляющими собой целостную технологическую цепочку, допускалось наличие значительных страховых запасов, чтобы возникновение проблемы с одной единицей оборудования не приводило к сбоям в последующих звеньях этой цепочки. Таким образом, роль обслуживания заключалась в том, чтобы эффективно в затратном отношении гарантировать доступность основного технологического оборудования в течение заявленной доли производственного времени, например 90% 1 .

Из-за принятой практики поддержания высокого уровня страховых запасов многие виды оборудования можно было рассматривать по отдельности. В этом случае достижение 90%-ной доступности каждой единицы оборудования приводило к тому, что доступность всего процесса также составляла 90% (схема 1). Несоответствия и дефекты, появлявшиеся при сбоях в функционировании оборудования, выявлялись при приемочном контроле качества, и причина могла быть отслежена и выявлена в том оборудовании, где произошел сбой.

С х е м а 1. Отдельные единицы оборудования рассматриваются как «независимые» при высоком уровне страховых запасов

С целью максимизации ценности для потребителя посредством достижения наивысшего уровня качества при наименьшей стоимости, при хорошей оперативности сервиса и обслуживании клиентов на высшем уровне, необходимо было значительно уменьшить страховые запасы и улучшить качество за счет введения контроля у источника несоответствий . Это позволило уменьшить время производственного цикла путем сокращения времени ожидания и оперативно идентифицировать проблемы, ухудшающие качество, или вообще не допускать их. Реализация такого подхода привела к тому, что проблемы с отдельными единицами оборудования начали влиять на весь процесс (схема 2).

С х е м а 2. Единицы оборудования рассматриваются как «зависимые» из-за снижения страховых запасов

Если останавливается одна единица оборудования, то очень быстро останавливается весь процесс. Это сделало отдельные машины взаимозависимыми. При этих обстоятельствах доступность процесса в целом стала зависеть от индивидуальных величин доступности отдельных единиц оборудования. Таким образом, процесс, включающий четыре единицы оборудования, поддерживаемый с доступностью каждой 90%, имел теперь общую доступность не 90%, а 90% × 90% × 90% × 90%, или 66%!

По мере того как акцент в обеспечении качества смещался с приемочного контроля к контролю у источника несоответствий и управлению параметрами процесса, обострялась необходимость как можно раньше идентифицировать проблемы с функционированием оборудования. А вопросы соответствия оборудования заданным требованиям и проблемы надежности стали намного более важными.

В той степени, в какой снижались страховые запасы, стало возрастать давление на службы технического обслуживания и ремонта оборудования с требованием совершенствования процессов обслуживания. Производительность этих служб не снизилась, а возросли требования к постоянному улучшению показателей доступности оборудования. Это вызвало трения между производственными и техническими подразделениями. Производственники требовали прежних уровней доступности производственного процесса и скорейшего реагирования на заявки по обслуживанию оборудования, которые не могли быть реализованы из-за старой организационной структуры, не ориентированной на выполнение столь жестких требований. Ведь при сниженных уровнях запасов для линии из четырех единиц оборудования, если продолжить приведенный пример, для сохранения первоначального уровня доступности в 90% требовалось повышение показателей доступности каждой единицы оборудования с 90 до 97,5%.

При традиционном подходе к обслуживанию, с одной стороны, требовалось соблюдение баланса между затратами на обслуживание и необходимыми уровнями доступности и надежности, с другой, — эти затраты часто зависели от уровня страховых запасов, скрывающих прямые последствия проблем на оборудовании. В традиционных компаниях обслуживание рассматривается как расходная статья, которая может быть легко уменьшена в доле всех затрат на бизнес, особенно в краткосрочной перспективе. В то же время менеджеры технических служб всегда возражали: для того чтобы увеличить уровень доступности и надежности оборудования, требуется увеличить бюджет на его ремонт. С упором на решение задачи повышения доступности, которая возникла в связи с новым способом управления предприятием, менеджмент вскоре понял, что одно лишь предоставление бОльших ресурсов техническим службам не позволяет найти решение, эффективное в затратном отношении.

Это противоречие между изменением стоимости обслуживания оборудования и его доступностью аналогично старому отношению к качеству, бытовавшему до появления TQM: более высокий уровень качества требовал бОльших ресурсов, а значит и средств для контроля качества и устранения недостатков. TQM направлена на «предотвращение проблем в месте их появления», а не на их выявление в конце процесса. Поэтому, вместо того, чтобы увеличивать штат контролеров, рабочих и операторов обучили тому, чтобы как можно раньше выявлять и предотвращать проблемы в производственном процессе для минимизации затрат на их исправление. При этом службы контроля качества были сохранены, но акцент в их деятельности был сделан на уменьшении вариации свойств продукции за счет лучшей организации контроля технологических процессов. С помощью нового подхода к обеспечению качества было продемонстрировано, что получение качественной продукции «с первого раза» не обходится дорого, но значительно уменьшает общие операционные издержки бизнеса.

Подход, разработанный применительно к обеспечению качества, — «предотвращение проблем в месте их появления» — был перенесен в сферу обслуживания оборудования через концепцию TPM — всеобщее производительное обслуживание оборудования. Слово «всеобщее» означает вовлечение всех сотрудников, «производительное» — позволяющее получить больший возврат от инвестиций и «обслуживание» — уход за оборудованием предприятия с целью достижения максимальной производительности и отдачи. Система TPM основана на идее «предотвращения поломок в источнике» и фокусируется на идентификации и устранении причин износа оборудования в отличие от более традиционного подхода, когда оборудованию «позволяли» сломаться перед ремонтом или применяли превентивные и прогностические стратегии для выявления поломок и проведения ремонта оборудования уже после того, как износ наступил и возникла потребность в дорогостоящем обслуживании.

Чтобы лучше отразить тенденцию интеграции с производством и акцент на «предотвращение поломок в источнике и их возникновения», аббревиатура TPM сейчас нередко раскрывается иначе, например, Total Productive Manufacturing (всеобщее производительное производство), Total Productive Management (всеобщее производительное управление), Total Productive Mining (всеобщее производительное горное дело), Total Process Management (всеобщее управление процессами) и даже Teamwork between Production and Maintenance (взаимосвязь между производством и обслуживанием).

Система TPM с момента ее представления в 1970 г. постоянно развивалась, углубляясь и интегрируясь с другими направлениями менеджмента (эволюция системы до 2004 г. изложена в ).

Система ТРМ первого поколения (70-е гг. ХХ в.) распространялась исключительно на производственные подразделения.

Во втором поколении (90-е гг. ХХ в.) обслуживание оборудования стало рассматриваться в контексте повышения эффективности всего производственного процесса и фокусировалось на создании «вытягивающей» системы производства, совершенствовании планирования, повышении уровня сбалансированности линий и придании процессам устойчивости и стабильности. Отсюда и иногда применяемое другое название этой версии системы ТРМ — Total Process Management (всеобщее управление процессами).

Австралазийский вариант системы ТРМ третьего поколения был разработан в Центре TPM Австралазии на базе японской версии системы ТРМ третьего поколения, появившейся в первые годы ХХI в. Особенности данного варианта, который можно назвать «фокус на компании», в том, что он:

• интегрирован с системой TQM и бережливым производством;
• ориентирован на предотвращение всевозможных проблем у источника их возникновения;
• охватывает всю компанию.

В настоящее время в рамках системы ТРМ третьего поколения разрабатывается новая версия — «фокус на цепочке поставок», предполагающая развертывание системы ТРМ на предприятиях по всей цепочке поставок. Сравнительный анализ ключевых направлений развития системы ТРМ в этих двух версиях представлен в таблице.

Сравнение направлений развития двух версий системы TPM 3 (третьего поколения)

Важным следствием этого нового подхода к управлению оборудованием, подкрепляемого множеством историй успеха со всего мира во многих отраслях, стало понимание высшим менеджментом не только того, что система TPM важна со стратегической точки зрения для создания конкурентоспособного предприятия, но и того, что ее развертывание не может ограничиваться отделом, занимающимся обслуживанием и ремонтом оборудования. Система TPM охватывает всю компанию, всю цепь поставок, она сфокусирована на инициативах по улучшению, в которые вовлечены все сотрудники.

Хотя каждое предприятие может развертывать систему TPM по-своему, в большинстве случаев признается важность измерения и повышения коэффициента общей эффективности (КОЭ) технологического оборудования (подробнее о расчете КОЭ см. в ), что поддерживает процесс постоянных улучшений наряду со снижением операционных издержек и расходов на обслуживание.

Когда многие организации впервые измеряют КОЭ, нередко обнаруживается, что он находится на уровне 40-60% при производстве единичных изделий или 50-75% при непрерывном производстве, в то время как в мировой практике наилучший результат — это обычно 85% и более при производстве единичных изделий и 95% и более при непрерывном производстве. В действительности КОЭ на образцовых предприятиях очень сильно зависит от того, как организована работа предприятия: могут ли осуществляться плановое обслуживание или переналадка вне рабочего времени, велико ли число переналадок, которые необходимы для выпуска продукции, удовлетворяющей спросу на рынке и др. Поэтому целевые величины КОЭ формулируются для конкретной производственной площадки.

СКРЫТЫЕ КОРНЕВЫЕ ПРИЧИНЫ ПОЛОМОК

Внедрение системы TPM ведет к значительному снижению операционных издержек и затрат на обслуживание, сосредоточивая внимание на базовых причинах поломок (Root Cause of Failure), посредством формирования у операторов и сотрудников технических служб поддержки «чувства хозяина», с целью поощрения деятельности по «предотвращению проблем в их источнике». Чтобы помочь понять логику мышления в системе ТРМ, нам нужно установить, что именно вызывает поломки.

Дефекты или несовершенство оборудования малозаметны и не всегда очевидны. Они «проникают» в оборудование по разным «каналам»: плохой первоначальный проект, внесение изменений в оборудование из-за изменившихся требований к готовой продукции, изменение системы обслуживания и ремонта, смена производственной среды, в которой работает промышленный объект, несовершенство материалов, с помощью которых производится обслуживание, и, что немаловажно, последствия происходящих поломок.

Такого рода дефекты оборудования часто сложно идентифицировать и устранить, поскольку они традиционно рассматриваются как норма, хотя именно они являются корневой причиной потерь от снижения производительности.

Существует четкая взаимосвязь между поломками и дефектами оборудования. Одна из целей системы ТРМ заключается в том, чтобы сфокусировать внимание на дефектах оборудования, устранить поломки и предотвратить преждевременный износ (схема 3).

С х е м а 3. Причины ускоренного (искусственного) износа и поломок оборудования

На рабочем месте мы редко занимаемся поиском первопричины, так как должны реагировать на симптомы возникших проблем. Однако до тех пор, пока мы не выявим первопричину, проблемы будут появляться снова и снова. Какова первопричина поломки? Часто перед поломкой отмечают низкую производительность оборудования, кроме того, могут появляться ранние предвестники: вибрация, шум, перегрев или дым из машин. Это может быть вызвано естественным износом (когда оборудование вырабатывает свой ресурс), равно как и ускоренным (искусственным) износом (см. схему 3).

Что мы подразумеваем под ускоренным (искусственным) износом? Это изнашивание цельной единицы или части единицы оборудования в более короткий срок, чем ожидается. Таким образом, срок службы сокращается, поскольку естественный износ ускоряется.

Если взять рабочие части оборудования, на которые приходится бОльшая часть общих расходов по обслуживанию, то их ускоренный износ наблюдается тогда, когда:

• смазка отсутствует;
• выбрана неправильная смазка для узла;
• смазка между поверхностями вытесняется перегрузкой;
• смазка изнашивается;
• смазочный материал загрязняется.

Видели ли вы, как оператор «продувает» оборудование сжатым воздухом или промывает его струей воды? Что этот процесс делает с оборудованием? Наиболее вероятно, что в этом случае оператор усиливает загрязнение оборудования, даже не понимая этого. Такое загрязнение и является основным источником ускоренного износа.

Множество исследований были предприняты с целью оценки последствий ускоренного износа. Рассмотрим ситуацию с рабочими частями вашего оборудования. Если бы вам понадобилось изобразить на графике, скажем, 30-летнюю историю работы детали машины, которая обычно ломается через 12 месяцев, получите ли вы прямую линию? В большинстве исследований результат описывается нормальным распределением, по которому заданная деталь ломается в большинстве случаев через 12 месяцев, однако в других случаях она может ломаться раньше или позже, в диапазоне шесть месяцев до или после 12-месячного максимума. Это обстоятельство следует учесть при формировании плана пери одического или превентивного обслуживания, который лег бы в основу вашей стратегии. Очевидно, что если бы вы меняли деталь после 12 месяцев, вы бы по-прежнему имели значительное число поломок. Если бы вы могли менять детали каждые шесть месяцев, это значительно уменьшило бы число поломок, но при этом сильно увеличились бы расходы на обслуживание. Так где же решение?

Это как раз та ситуация, где проявляется важность системы TPM. Она основана на следующих требованиях:

• понять, что вызывает вариацию;
• уменьшить или минимизировать вариацию;
• провести улучшения.

Согласно этому подходу, первой задачей является идентификация причин вариации.

Исследования, проведенные Японским институтом производственного обслуживания (Japanese Institute of Plan Maintenance — JIPM) и компаниями DuPont и Tennessee Eastman Chemical Company, показали, что до 80% всей вариации создаются тремя основными физическими условиями: слабость креплений, загрязнение, ненадлежащая смазка.

Устранение этих трех факторов известно как установление базовых условий для оборудования . Как только это будет сделано, мы увидим, что наше нормальное распределение потеряет 80% накопленной вероятности и сдвинется вправо, отражая тем самым увеличение срока службы частей оборудования.

Понимание этой логики приводит, как отмечает японский специалист Т. Судзуки, к важному практическому выводу, что внедрение системы периодических/превентивных ремонтов до установления базовых условий — т. е. когда оборудование грязное, болты и гайки закреплены слабо или отсутствуют, смазывающие устройства не работают нормально, — часто приводит к поломкам до следующего сеанса планового обслуживания. Для того чтобы предотвратить это, потребуется неоправданно уменьшить промежутки между сервисным обслуживанием, что приведет к потере преимуществ программы превентивного обслуживания. Стремительный переход к обслуживанию на предсказательной основе, «по состоянию», также рискован. Многие компании закупают дорогостоящее следящее диагностическое оборудование и программное обеспечение, в то время как отрицаются базовые виды деятельности по обслуживанию машин.

Невозможно, однако, предсказать оптимальные интервалы между сеансами обслуживания в производственной среде, где имеют место ускоренный износ и операторские ошибки.

ЗАБОТА ОБ ОБОРУДОВАНИИ В ПЕРВОИСТОЧНИКЕ

Несмотря на то что деятельность специалистов широкого профиля часто успешна в деле повышения гибкости трудовых ресурсов, в наши дни опыт показывает, что до тех пор, пока сотрудники перемещаются от одной единицы оборудования или области производства к другой, они имеют низкую мотивацию к выявлению базовых проблем с оборудованием или дефектов, которые в случае несвоевременного устранения вызывают поломки в будущем. Операторы часто недостаточно заботятся об оборудовании, так как они знают, что их вскоре переведут в другую область производства или на другую единицу оборудования.

Обеспечение гибкости трудовых ресурсов и одновременно формирование «чувства хозяина» на рабочем месте видится в образовании команд рабочих и операторов, закрепленных за определенным участком производства. Эти команды численностью от четырех до восьми операторов, включая руководителя команды, создают среду, в которой работники сами осознают пользу наилучших методов работы на оборудовании и поддержания базовых условий его функционирования.

При такой организации работы члены групп могут фокусировать внимание на различных базовых навыках с целью поддержания гибкости команды в целом, а также развивать свои навыки, чтобы становиться экспертами в деле оптимального использования оборудования и своевременного обнаружения дефектов. Наш опыт показал, что без работы малых групп, закрепленных за единицами оборудования, операционные издержки и расходы на обслуживание всегда будут непомерно высокими.

Самостоятельное обслуживание оборудования операторами — это «забота об оборудовании в первоисточнике», призванная гарантировать достижение и поддержание «базовых условий для оборудования», а также сделать возможным успешное внедрение предупредительного обслуживания на плановой основе. Именно операторы начинают отвечать за общую эффективность оборудования на предприятии, опираясь на методы предотвращения поломок в месте возникновения их причин .

Создание команд, закрепленных за производственными участками, представляет собой нетривиальную задачу, решение которой связано с развитием «чувства хозяина» и гибкости навыков, а также с совершенствованием мастерства. Это требует времени. Должен быть принят систематический подход, подкрепленный здравым смыслом, чтобы адаптировать изменения к организационной культуре предприятия.

Несмотря на то что внедрение самостоятельного обслуживания оборудования операторами (Operator Equipment Management) должно иметь специфику в зависимости от конкретной ситуации и производственной среды на предприятии, конечная цель состоит в воспитании зрелых операторов, компетентных в вопросах использования оборудования с целью комплектования из их числа команд, закрепленных за конкретными производственными участками. Эти команды будут отвечать за достижение нужных величин КОЭ оборудования и предприятия в целом.

Это не означает, что операторам передаются все виды работ по обслуживанию оборудования, но они должны знать, когда потребуется осуществлять простые процедуры предотвращения дефектов самостоятельно, а когда они должны будут вызвать на помощь специалистов по ремонту для решения проблем, которые к этому времени они уже четко идентифицировали.

Из вышеизложенного следует, что внедрение системы TPM — длительный процесс, основанный на изменении рабочей среды и оборудования с целью создания чистых, удобных, безопасных рабочих мест посредством «вытягивающей» культуры производства в противовес традиционной «выталкивающей» культуре. Значительные улучшения должны проявиться в течение шести месяцев, однако полное внедрение может занять несколько лет. Продолжительность этого временнОго диапазона зависит от того, как компания проводит работу по обеспечению качества и обслуживанию оборудования и как используются ресурсы с целью реализации новых представлений об обслуживании оборудования.

Материал подготовлен на основе статьи Р. Кеннеди, размещенной в 2013 г. на сайте Центра TPM в Австралазии (http://www.ctpm.org.au)
Р.А. Искандаряном

1 Под доступностью понимают долю времени, в течение которого оборудование может выпускать продукцию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. От бережливого производства к бережливым офисам, логистике, сервису! // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 11.
2. Кеннеди Р., Мацца Л. Взаимодействие 5S и ТРМ в системе ТРМ3 // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 3.
3. Пшенников В.В. В начале было... ключевое понятие // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 1.
4. Пшенников В.В. Технология нулевого контроля качества // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 3.
5. Пшенников В.В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 10 (размещена на сайте http://www.tpm-centre.ru).
6. Итикава А., Такагаки И., Такэбэ Ю. и др. ТРМ в простом и доступном изложении / Пер. с яп. А.Н. Стерляжникова; Под науч. ред. В.Е. Растимешина, Т.М. Куприяновой. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 128 с.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

Цель внедрения TPM - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Суть TPM - это вовлечь работника в повышение эффективности обслуживания оборудования. Не просто пришел и отработал. А еще и обслужил, улучшил, создал условия для эффективной работы. Т.е. отнесся как к собственному автомобилю. И чтобы это сделать японцы расширяют функции работников, делегируют им ответственность, вкладывают большие средства для повышения квалификации и роста мастерства, совершенствуют систему мотивации.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE) .

Отличительной чертой TPM является поэтапное развертывание системы самостоятельного обслуживания оборудования оператором (СООО), которая включает 7 шагов:

1-й шаг. Чистка и уборка, совмещенные с проверкой.

Во время тщательной уборки пыли, грязи и т. п. с внутренних поверхностей и чистки каждого уголка оборудования, обнаруживаются и исправляются скрытые дефекты, требующие восстановления изношенных частей, смазки и затяжки соединений, что, в свою очередь, позволяет предотвратить возможные сбои в работе оборудования.

Основные задачи этого этапа -- стремиться полностью устранить накопленную пыль и пятна, проводя тщательную чистку всех узлов оборудования, а также найти скрытые дефекты в оборудовании, такие как источники загрязнения, труднодоступные и сложные для чистки места, и выявить отклонения его от идеального состояния, которые могут привести к несчастным случаям или дефектам, и пойти по правильному пути в решении обнаружившихся проблем.

2-й шаг. Принятие мер по источникам загрязнения, сложным и труднодоступным местам.

Необходимо ликвидировать источники появления пыли и грязи и, тем самым, предотвратить дальнейшее распространение загрязнения, а также облегчить доступ к труднодоступным и сложным в отношении чистки, смазки, затяжки соединений и проверки местам, попытаться сократить время на проведение этих работ.

3-й шаг. Подготовка временных норм чистки, смазки, проверки.

Целью данного шага является выработка таких обязательных для исполнения каждым сотрудником временных норм проводимых работ, чтобы чистка, смазка, затяжка соединений и проверка могли быть гарантированно выполнены за установленный короткий срок.

4-й шаг. Общая инспекция.

Главными задачей на этом этапе является достижение предельной эффективности использования оборудования. Для этого оператору необходимо разбираться в структуре, функциях и принципах работы оборудования, проводить проверку всех без исключения его узлов глазами «оператора, способного квалифицированно эксплуатировать и обслуживать оборудование», уметь обнаруживать скрытые дефекты и доводить состояние оборудования до желаемого.

5-й шаг. Самостоятельная инспекция.

На основе временных норм, установленных на 3-м и 4-м шагах, разрабатываются новые нормы самостоятельного обслуживания, соблюдение которых позволит повысить эффективность проверок, предупреждения появления ошибок и поддержания оборудования в должном состоянии.

Работы, проводимые на 5-м шаге развертывания самостоятельного обслуживания, базируются на опыте, накопленном на предыдущих шагах, и предполагают пересмотр операторами установленных ранее временных норм чистки, смазки, общей инспекции с точки зрения:

1) обеспечения нуля дефектов выпускаемой продукции;

2) повышения эффективности проверок;

3) сбалансированного соотношения проверочных и основных работ;

4) более широкого применения визуального контроля.

6-й шаг. Стандартизация.

На рабочих местах (производственных участках) наводится порядок в отношении материалов, оснастки, инструментов, средств измерений, приспособлений для чистки и проверки, средств транспортировки. Также туда включаются существующие нормы и записи. Необходимо проводить нормирование (стандартизацию) и повторение их и приложить все усилия для получения нуля потерь.

На этом этапе проводится обзор и систематизирование различных видов техобслуживания и контроля за приборами, такие как физическое распределение норм, данные по записям, средствам, нормам и т.д.

7-й шаг. Самостоятельное управление и самореализация.

На данном этапе уже с некой уверенностью, основанной на результатах, достигнутых проведенными изменениями в работе оборудования и персонала, тщательно провести самостоятельное управление, т.е. действия по предотвращению поломок и усовершенствованию оборудования каждым оператором самостоятельно.

Источник: Prostoev.net Юрий Стрежень (генеральный директор) & Виталий Соколов (управляющий партнер) ООО «Группа ПРАКТИКА»

Реализация подходов TPM, таких как автономное обслуживание, становится все популярнее у российских предприятий. Существует много литературы и статей, описывающие преимущества данного подхода, но это все теория. В этой статье мы поделимся своим практическим опытом внедрения ТРМ: с какими трудностями придется столкнуться и пути их преодоления.

TPM (Total Productive Maintenance – всеобщее обслуживание оборудования) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок.

Как правило, решение о внедрении тех или иных инструментов исходит от руководства, и здесь самое главное – создать необходимую информационную поддержку на всех уровнях по всем возможным каналам, таким как:

• газета и интернет-ресурсы предприятия,
• информационные доски предприятия,
• встречи руководства с коллективом,
• еженедельные и ежедневные планерки,
• закрытие/открытие смен,

через которые простым и понятным языком доносится информация о предстоящих изменениях с описанием этапов реализации изменений, указанием подразделений, кого коснутся изменения, и их роли, а также выгод для работников соответствующих подразделений и компании в целом. Конечной целью информационной поддержки должно быть сформированное понимание работников, что изменения необходимы и неизбежны, что от этих изменений будет всем только лучше.

На этапе информационной поддержки мы описываем текущее состояние и этапы преобразования, составляется план-график реализации проекта.

Наверное, самое сложное - это изменить отношение служб к процессу обслуживания и ремонта оборудования, искоренить извечный спор между производством и технической службой. Из «противоборствующих» сторон создать тандем, который будет решать общие задачи для достижения общих целей.

Для этого необходимо разграничить зоны ответственности подразделений, обозначить роли каждого участника. С самого начала реализации проекта ТРМ нужно максимально вовлекать работников соответствующих подразделений, формируя из них кросс-функциональные команды для разработки стандартов осмотра и обхода оборудования, регламентов взаимодействия между службами и т. д. Как правило, в кросс-функциональную команду входят менеджер проекта ТРМ в роли модератора, мастер участка, лучший оператор, механик, слесарь и технолог, при необходимости также привлекаются электрик, электронщик и другие необходимые специалисты. На этом этапе нужно ввести небольшую доплату для всех участников таких команд, кроме менеджера проекта ТРМ (это и так его работа). Вовлекая работников в изменения, мы убиваем несколько зайцев сразу. Во-первых, даем чуть заработать участникам команд - это будет для них приятно и послужит хорошим мотиватором. Во-вторых, вовлекая работников из разных подразделений в совместную деятельность, мы налаживаем конструктивное взаимодействие между подразделениями на базовом уровне. В-третьих, документы, которые разрабатывают участники команд, потом сами же и будут исполнять, это сильно упростит их дальнейшее внедрение.

Во время внедрения любых изменений есть группа работников, кто за изменения, и есть группа, кто против изменений, эти группы примерно равны и в сумме составляют примерно 15–20 %, а остальные 80 % – это те, кто пойдет туда, куда подует ветер. Привлекая на разработку лучших операторов, которые являются неформальными лидерами, мы тем самым большую часть из 80 % привлекаем на сторону группы, которая за изменения.

Результатом работы кросс-функциональных команд является разработанная и согласованная Система постоянной диагностики оборудования, которая включает в себя алгоритм взаимодействия между службами, стандарт осмотра оборудования оператором, стандарт обхода оборудования слесарем и визуальную поддержку в виде доски обхода.

Не редкость, что на предприятиях фиксация и учет простоев ведутся в свободной форме, «кто как умеет», без четкой классификации. В своей работе нам встречались предприятия, где простои фиксировали производственники в своей форме, а техническая служба – в своей, и по итогам месяца службы бодались друг с другом за часы простоев, перекладывая вину друг на друга. Об анализе простоев, поиске их первопричин никто и не задумывается. Да что говорить, встречались предприятия, где простои вообще никем никак не фиксировались. Есть компании, где простоем считается только то, что повлияло на выполнение плана производства, где простоем является останов производства на сутки. К чему это все? Для того чтобы на что-то повлиять, нужно иметь понятную и достоверную систему измерения этого чего-то. Система учета простоев должна быть с необходимой детализацией, простой, понятной, чтобы в дальнейшем позволяла проводить анализ и поиск первопричин простоев.

Этап разработки и внедрения системы учета простоев лучше начинать параллельно с разработкой необходимых нормативных документов, о которых мы написали выше.

Система учета простоев может включать в себя:

• бланк регистрации простоев, где фиксируется время останова и ремонта, определяется группа простоя и указывается причина простоя и действия по его устранению;
• каскад звонков – последовательное информирование о поломке, эскалация проблемы с четко определенными временными рамками;
• картографию линии – документ, позволяющий определить приоритет поломки, правильно скоординировать технический персонал.

Система учета простоев также служит для построения показателей надежности оборудования, что в свою очередь является ключевым показателем эффективности (КПЭ) работы ремонтной службы.

Одним из самых длительных и трудоемких этапов является разработка нарядов планово-предупредительных ремонтов (ППР). В первую очередь наряды ППР разрабатываются на оборудование, которое является узким местом с точки зрения производительности. В наряде ППР указывается исполнитель, № карты ППР, оборудование, узел, наименование работ и время на выполнение каждой работы.

Управление запасными частями на предприятиях зачастую сводится к заявке в отдел снабжения на покупку вышедшего из строя узла. На складе обычно хранят расходные материалы, а вот слесарные мастерские - это кладезь, но обычно там трудно найти необходимую запчасть по причине отсутствия системы хранения. Как раз внедрение инструмента 5С очень целесообразно в слесарных мастерских. На одном предприятии вышел из строя пневмоцилиндр, что привело к остановке всего процесса производства, в срочном порядке обыскали все слесарные мастерские и склад запчастей, но найти цилиндр не удалось. К производителю оборудования, чей цилиндр вышел из строя, срочно вылетел снабженец и в чемодане привез необходимую запчасть, производство при этом стояло порядка трех дней. Когда же внедрили 5С в слесарной мастерской, нашли аж два пневмоцилиндра.

Этап построения системы управления запасными частями самый затратный, но очень важный, в рамках которого определяется необходимый уровень запасов запчастей, разрабатывается номенклатура и правила управления запасными частями.

Важно понимать, что сам по себе учет простоев не повлечет за собой их сокращение, поэтому следующий этап – это система анализа и поиска первопричин простоев.

Особое внимание на данном этапе нужно уделить обучению инженерно-технических работников (ИТР):

• методам краткосрочного и среднесрочного планирования,
• методам анализа простоев и поиску первопричин неисправности.

При внедрении проекта ТРМ изменяется организационная структура технической службы. Суть изменений заключается в выделении инженерного блока и формировании дежурной службы в составе слесаря, электрика, электронщика и начальника. Функция инженерного блока – это еженедельный анализ показателей надежности оборудования, анализ длительных простоев, корректировка карт и плана ППР, контроль качества выполнения ППР, участие в устранении сложных поломок, разработка корректирующих мероприятий, отслеживание и комплектация склада запчастей. Функция дежурной службы – это выполнение текущих ремонтов и устранение внеплановых простоев.

К изменению оргструктуры можно привязать и изменение системы мотивации работников технической службы. КПЭ технической службы устанавливают показатели надежности оборудования.

В завершение хотелось бы сказать, что успех реализации проекта ТРМ, как и любых изменений на предприятии, зависит от двух основных вещей:

1. Заинтересованность высшего руководства с активным вовлечением в процесс реализации проекта, как говорится «слова назидают, а дела влекут»!
2. Тотальный контроль за соблюдением процедур на этапе внедрения, для этого разрабатывается график контроля для всех уровней, включая высшее руководство.

Желаем успехов на пути преобразований и улучшений!

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме «Ниппон Дэнсо», поставщике электрооборудования для корпорации Тойота. Известное утверждение основателя Тойота «Силы приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования».

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом «всеобщее» относится ко всей системе эффективного ухода за оборудованием в течение всего срока службы. А также относится к включению в процесс каждого сотрудника через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия

Задачи, которые решает ТРМ:

• поломки
• установка и наладка
• холостой ход и малые остановки
• потери скорости
• брак и переделка
• пусковые потери

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не о проблеме неисправности оборудования, а понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода. А также раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания и точном учете состояния оборудования. TPM играет важную роль в управлении производством в системе «точно вовремя». Наличие помех ведут к потери времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме.

Восемь принципов ТРМ:

• Непрерывное улучшение
• Автономное содержание в исправности
• Планирование технического обслуживания
• Тренировка и образование: улучшение квалификации сотрудников по эксплуатации и технического ухода за оборудованием.
• Контроль запуска
• Менеджмент качества
• TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
• Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение

Автономное содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого, сотрудники отдела главного механика освобождаются от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению.

Концепция Total Productive Maintenance - основа успеха производственных компаний.

Всеобщий уход за оборудованием выжимает из станков максимум производительности при нормальном режиме эксплуатации и сохранении работоспособности на длительный срок. Идеально работающее оборудование, которое чинится еще до того, как сломалось, экономит время, снижает себестоимость и мотивирует рабочих.