Кадровая стратегия современной организации включает в себя. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объект и субъект кадровой стратегии

Объектом кадровой стратегии организации является ее , понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации. Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Базовые принципы кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

Организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

Персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации, персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

Организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

Управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Цели и задачи реализации кадровой стратегии

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации.

Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

Обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

Формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

Семь слагаемых успеха или что такое эффективная кадровая стратегия

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.
– Да мне почти все равно, – начала Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот.
Л. Кэрролл «Алиса в стране чудес»

Функция управления персоналом сегодня постепенно начинает переходить на принципиально новый качественный уровень – от решения оперативных задач к построению целостной самостоятельной упорядоченной системы, способствующей достижению долгосрочных целей организации. Осмысление и разработка кадровой стратегии – важнейшая составляющая этой системы.

А что же такое кадровая стратегия? Это не что иное, как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. При этом полноценная стратегия четко и однозначно определяет не только долгосрочные HR-цели, но также и основные способы и направления их реализации. Иначе она рискует повторить историю известного анекдота про сову-стратега, советовавшую мышам превратиться в ежиков, чтобы избавиться от назойливой лисы.

Предлагаю коллегам-читателям рассмотреть семь простых рекомендаций, которые помогут сформировать эффективную стратегию для вашего предприятия.

Часто при ее формировании уже в самом начале допускаются серьезные ошибки. И первая и самая распространенная заключается в том, что часто начинают формировать кадровую стратегию в отрыве от основной корпоративной. Важно помнить о том, что первая является функциональной стратегией, которая должна быть направлена прежде всего на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом.

Например, если компания планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций.

В случае, если компания выбрала для себя стратегию издержек, следует задуматься об оптимизации стоимости бизнес-процессов, поиске недорогой рабочей силы, создании эффективной и экономичной системы управления персоналом и т. д.

Напротив, при концентрации внимания на качестве продукции, скорее всего, потребуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов, создание многоэтапной системы постоянного обучения, оценка и текущий мониторинг качества работы персонала, создание инновационной среды.

Другая распространенная ошибка заключается в том, что многие компании, формируя свою долгосрочную стратегию, не учитывают необходимость перестройки кадровой стратегии компании, либо учитывают ее лишь в усеченном варианте. Например, поставив перед собой задачу перестройки системы продаж с пассивных на активные, часто начинают с изменений оргструктуры, упуская при этом из вида необходимость перестройки системы подбора, обучения и стимулирования.

Поэтому при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать обязательное взаимодействие всех ее «измерений» и аспектов. Например, если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть не только организационную структуру и систему управления качеством, но и систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций. В противном случае неизбежно возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве сервиса руководство, и тем, чему фактически обучают людей и за что их стимулируют.

Вовлечение руководителей высшего звена в процесс разработки кадровой стратегии необходим не только для формирования общего понимания менеджментом компании долгосрочных целей и способов их достижения. Подобная совместная работа позволяет также добиться оптимального баланса между «практиками» и «стратегами» компании, необходимого для получения эффективных результатов. А привлечение ключевых узкоспециализированных исполнителей, знающих все тонкости той или иной технологии и ситуации на рынке труда, позволят сделать стратегию более «живой» и точной, заблаговременно предусмотреть в ней все возможные риски.

Теперь на основе корпоративной стратегии компании следует приступить к формированию стратегического «портрета» персонала компании. Для этого необходимо задуматься о том, какова будет роль персонала в решении новых задач, какие компетенции и навыки понадобятся для того, чтобы эффективно реализовывать намеченное.

Особое внимание следует уделить перспективной организационной структуре компании и бизнес-процессам. Здесь следует сформулировать для себя ответы на вопросы о том, какая организационная структура является наиболее эффективной для достижения стратегических задач, какие новые бизнес-процессы потребуется создать, а эффективность каких – повысить.

Перед тем как начать формулировать цели и задачи HR-стратегии, следует провести тщательную ревизию существующего кадрового ресурса. Уместно здесь привести цитату из известного произведения Джерома К. Джерома: « План-то, может, и неплохой..., но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся». Для начала проанализируйте всю имеющуюся информацию о персонале компании, его квалификацию. Подвергните критическому анализу существующие процедуры и политики. Задайтесь вопросом о том, отвечают ли они не только сегодняшним оперативным задачам, но и новым стратегическим целям.

При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать не только ситуацию с кадрами внутри компании, но и тенденции во внешней среде. Это и социально-экономическая, демографическая ситуация в стране, налоговое законодательство, технико-экономические тенденции, которые позволяют изменять требования к персоналу. Важна и конкуренция на рынке труда, наличие квалифицированного персонала и его стоимость и т. п.

Провести исчерпывающую и наглядную оценку вашей организации поможет простой, но эффективный метод – SWOT-анализ (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, oppor-tunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников.

Также следует откровенно ответить на вопросы о том, отвечает ли ваша текущая организационная структура стратегическим задачам? Обеспечивает ли организация бизнес-процессов достижение поставленных целей? Является ли карта бизнес-процессов компании исчерпывающей или потребуется создание новых бизнес-процессов?

На основе проведенного анализа следует оценить потенциал HR-подразделения компании, тщательно проанализировав текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. Надо задуматься над тем, в каких направлениях HR-деятельности подразделение преуспело, а какие направления работы нуждаются в совершенствовании. Для этого также можно провести COPS – анализ (culture – культура, organization-организация, people –люди, systems – системы управления персоналом). Сформулируйте состояние текущих и желаемых дел. Проанализируйте, что потребуется изменить в системе управления персоналом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей.

Когда анализ текущего и желаемого положения проведен, следует уделить особое внимание анализу несоответствий между ними. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Иными словами, постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Составьте подробный список таких «узких мест». Затем проранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.

После того как проведена работа по анализу текущего и определено желаемое состояние кадрового ресурса, а также выделены наиболее приоритетные «узкие места», можно приступать к формулировке целей и задач кадровой стратегии.

Стратегические цели и задачи – это общие направления, которые являются своеобразным мостиком, связывающим настоящее положение вещей с будущим, реальное и желаемое. Иными словами, в целях и задачах формулируется то, что именно следует сделать, чтобы привести текущее состояние кадрового ресурса к желаемому состоянию, необходимому для реализации выбранной стратегии. Повторимся: формулировка целей кадровой стратегии проходит в открытом диалоге с топ-менеджерами и ключевыми руководителями компании.

В качестве примера приведу долгосрочные цели кадровой стратегии розничной сети «Эконика», обеспечивающие достижение общей стратегии компании.

2. Построить модель управления персоналом, основанную на повышении производительности труда на каждом рабочем месте за счет эффективной организации бизнес-процессов.

3. Обеспечить эффективный подбор и адаптацию персонала в розничную сеть «Эконика» (с учетом программы активного регионального развития).

4. Обеспечить развитие корпоративной культуры компании в соответствии с корпоративными ценностями.

После того как цели сформулированы, их можно декомпозировать на уровень задач и конкретных мероприятий. Иными словами, нам необходимо сформулировать, как планируется реализовывать вашу стратегию. Причем декомпозиция должна проводиться укрупнено. Более детальную разработку программ следует проводить уже вне рамок стратегического документа. Все мероприятия надо разбить по годам, а также иметь предварительную оценку стоимости.

Когда основная часть стратегии сформулирована, следует выделить внешние и внутренние риски, которые могут возникнуть в процессе реализации. При этом важно не только выявление потенциальных рисков, но и выбор методов и инструментов управления выявленными рисками для снижения вероятности возникновения и минимизации возможных негативных последствий.

Реализация кадровой стратегии включает в себя два основных этапа: внедрение стратегии и контроль над ее реализацией с последующей координацией всех действий по результатам контроля. Этап внедрения состоит из разработки плана реализации HR-стратегии, планов детализированных программ и мероприятий в рамках поставленных целей.

Следует помнить, что внешняя среда вокруг нас постоянно меняется. Следовательно, и стратегия не может быть стационарной и неизменной. Поэтому она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке, а ваш HR-менеджмент надо выстраивать именно через призму меняющейся стратегии.

А. Бедненко, директор по персоналу розничной сети «Эконика», кандидат психологических наук. Источник otiss.ru/

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

Стратегию предпринимательства;

Стратегию динамического роста;

Стратегию прибыли (рациональности);

Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

Стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Контрольные вопросы к теме 4

1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.

2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.

3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.

4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.

5. Назовите основные принципы стратегического управления.

6. Поясните этапы процесса стратегического управления.

7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?

8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?

9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.

10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?

11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?

12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?

13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Типы стратегии предприятия

2. Анализ кадровой стратегии

3. Основные формы кадровых стратегий

4. Разработка и реализация кадровых стратегий

5. Разработка и внедрение кадровых стратегий

Заключение

Список литературы

Введение

Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Это приводит к недостаточным по сравнению с другими странами показателям экономического роста, низкому уровню оплаты труда, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках и слабому инвестиционному потенциалу экономики, который не позволяет в необходимой степени внедрять современные технологии.

В сложившейся ситуации производственным предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

1 . Т ипы стратегии предприятия

Существует несколько типов стратегий предприятия:

предпринимательская стратегия;

стратегия динамического роста;

стратегия прибыльности;

ликвидационная стратегия;

стратегия круговорота.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

привлечение молодых перспективных профессионалов;

активную информацию об организации;

формирование требований к кандидатам.

Стратегия кадрового менеджмента -- одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

тактический уровень управления (доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики). 1

2 . Анализ кадровой стратегии

Основными чертами кадровой стратегии являются:

* ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

* связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

*кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

*стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

*кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

*кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства. Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это "лучшие практики" Пфеффера и "интегрированная кадровая стратегия" фон Экардштайна. Концепция "лучших практик" Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

*гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

*строгий отбор персонала;

*использование командного метода работы;

*зависимость оплаты труда от его результатов;

*развитая система тренингов;

*незначительные статусные различия;

*интенсивность предоставления информации коллективу. Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный "ответственным за персонал". Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. 1

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие "стратегии зонтика". По его представлению предпринимательская стратегия, как "зонтик", ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

*сильные и слабые стороны предприятия;

*шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

* планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

* все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

* все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

* персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися. Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

3. Основные формы кадровых стратегий

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

* лидерство в низких издержках;

* дифференциации;

* фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

* Умеренного роста

* Сокращения

* Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. 1 Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

4 . Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников. Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом. Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др.. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала,меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры, совершенствование системы управления персоналом и т.д.

5. Разработка и внедрение кадровых стратегий

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. 1 В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

* Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

* Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей ит.д.

3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме.

План внедрения кадровой стратегии.

Цель внедрения кадровой стратегии

Срок реализации стратегии

Средства реализации стратегии

Затраты ресурсов

Ответственные исполнители

Увеличение доли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% .Наем новых работников, расширение материальных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд потребления Зам. директора по персоналу.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом. 1

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля - это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации. Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

Заключение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Список литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008 стр.178

2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - 2006 стр.356

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 стр.134

4. О.Н.Дунаев Ф.С.Исмагилова "Введение в теорию и практику управление персоналом".2001г стр.256

6.http://www.i-u.ru/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Исследование процесса формирования кадровой политики в организации. Изучение основных типов кадровой политики. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Кадровые мероприятия и стратегия управления персоналом. Условия разработки кадровой политики.

реферат , добавлен 16.02.2017


Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.

дипломная работа , добавлен 20.02.2009


реферат , добавлен 03.05.2004


Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 26.10.2006


Раскрытие социально-экономической сущности кадровой политики организации, её основные типы, виды и элементы. Анализ работы кадровой службы предприятия ООО "Финансовая группа Монолит". Предложения по совершенствованию кадровой стратегии организации.

дипломная работа , добавлен 09.10.2014


Три варианта базовой стратегии. Абсолютное лидерство в издержках. Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек. Стратегия лидерства в издержках. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации. Риски базовых вариантов стратегий организаций.

реферат , добавлен 31.07.2009


Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 09.06.2015


Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

В результате освоения материала главы студент должен:

знать

• основы разработки и реализации концепции управления персоналом, кадровой политики организации и уметь применять их на практике;
• основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике;
• основы кадрового планирования и уметь применять их на практике;
• основы разработки и использования инноваций в сфере управления персоналом и использовать их на практике;

уметь

• вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления персоналом;
• участвовать в реализации программы организационных изменений (в том числе в кризисных ситуациях) в части решения задач управления персоналом, преодолевать локальное сопротивление изменениям;

владеть

• навыками сбора информации для анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность деятельности персонала;
• навыками анализа конкурентоспособности стратегии организации в области подбора и привлечения персонала.

Понятие о стратегии управления персоналом

Стратегия – это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к ее конкурентам.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и получение устойчивой прибыли. Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Сопоставление цели и стратегии приведено на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Соответствие стратегии поставленной цели

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий представлено в табл. 5.1.

По своему существу стратегия есть набор правил по принятию решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (табл. 5.2).

Таблица 5.1

Соотношение понятий: "миссия", "стратегия", "политика" и "направления деятельности"

Стратегия организации может быть описана двумя основными параметрами: длительности планирования и типом стратегии.

Под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический, управленческий, практический. Тип стратегии задает основные цели организации: предпринимательская, динамического роста прибыльности, ликвидационная, круговорота (стабильности).

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Таблица 5.2

Стратегии управления персоналом, связанные с основными стратегическими направлениями работы организации

Стратегии организации можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий (по М. Портеру).

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары (услуги) по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Данная стратегия – это надежный и долговременный путь получения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование – это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Определение типа рыночной стратегии – прорыва, эволюционного развития или выживания – опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т.п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания , цель которой – адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Государство должно оказывать поддержку перспективным технологиям, высвобождающимся работникам, но не должно консервировать устаревшие производства. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.

Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий придерживается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может приводить к конгломератам (холдингам).

Когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого, это означает, что руководство предприятия прибегает к стратегии сокращения. Известны следующие варианты стратегии сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности).

Построение стратегии небольшой фирмы опирается на имеющиеся ресурсы, компетенцию персонала, его идеи, амбиции, инициативность, предприимчивость. Такое же положение справедливо и для более крупных фирм, но главным условием решения этих проблем остается среднесрочный прогноз стратегического развития. При более длительном периоде наблюдается другая зависимость, обратная вышеуказанной. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на долгосрочный период определяют перспективу работы с персоналом, т.е. закладывают возможность стратегического управления развитием базисных компетенций персонала до требуемых для реализации.

Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При выборе стратегии возможны два пути:

• устранения узких мест, базирующихся на выявлении основного узкого звена, после ликвидации которого все процессы протекают полнее; примером служит спираль В. Mebeca (рис. 5.2);
• неупущенных шансов, позволяющих выбрать и использовать наиболее благоприятную из имеющихся возможностей.

По мнению специалистов, к наиболее характерным особенностям деятельности всех быстро развивающихся предприятий независимо от их размера и специализации относятся: ориентация на полнейшее удовлетворение потребностей заказчика и гибкость стратегий, позволяющая приспособиться к любым условиям.

Рис. 5.2. Спираль В. Meheca

Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Под стратегическим управлением понимается управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет компании выживать и достигать своей стратегической цели (рис. 5.3). Таким образом, в состав стратегии входят: выявление перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей, общий курс действий организации на конкретный период.

Традиционный подход к стратегии организации основан на представлении о ней как одном из процессов управления организацией.

С конца 1980-х гг. появился новый подход к понятию стратегии, который, не отменяя предыдущие положения, уточнял отдельные акценты:

Рис. 5.3.

• в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы, которые существенно повлияют па конечный результат;
• стратегия имеет отношение не только к внешней стороне деятельности организации, но и к внутренним факторам (культура организации, ожидания персонала, структура и др.);
• человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения НТП организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их совершенствовать выпускаемую продукцию или услуги, расширять их ассортимент, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому современные компании находятся в состоянии постоянных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит успех компании. Ключ же к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, а такое может быть осуществлено лишь, если управление персоналом является частью общей стратегии развития орга-

Таблица 5.3

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

низации. Взаимосвязь стратегии бизнеса и стратегии управления персоналом представлена в табл. 5.3.

На практике различные компании редко останавливаются на каком-то одном варианте. Чаще общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Соответствие подразумевает жесткую связь между кадровой и деловой стратегиями, однако последняя вынуждена быть гибкой, сохраняя при этом как можно более точное соответствие. Стратегическая гибкость – способность организации реагировать на изменения конкурентной среды и приспосабливаться к этим изменениям. Считается, что понятия гибкости и соответствия несовместимы. Понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга: соответствие существует в определенной временно́й точке, в то время как гибкость должна существовать на протяжении периода времени. Модель соответствие/гибкость стратегического управления персоналом представлена на рис. 5.4. В верхней части этой модели иллюстрируется составляющая соответствия, т.е. методы, которыми фирма стремится достичь соответствия практических действий управления человеческими ресурсами, навыков и умений работников и типов их поведения непосредственным конкурентным потребностям компании, продиктованным деловой стратегией.

Обеспечение соответствия (связывания) организационной и кадровой стратегии осуществляется на уровне суждения путем построения матрицы, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяется ключевой элемент стратегии управления персоналом.

Связь предпринимательской стратегии с различными сторонами стратегии управления персоналом показана в табл. 5.4.

Различия в окружающей среде организации будут оказывать влияние па стратегию гибкости/соответствия. В стабильной предсказуемой среде наилучшей стратегией будет развитие у персонала ограниченного диапазона умений и навыков (или сохранение постоянного количества навыков у людей) и культивирование с помощью должностных требований узкого спектра поведенческих проявлений. В динамично развивающейся непредсказуемой среде компании могут развивать органичные системы человеческих ресурсов, которые создают резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном умений и навыков (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Модель гибкость/ соответствие

Таблица 5.4

"Связывание" кадровых и предпринимательской стратегий

Рис. 5.5.

• Wright Р. М., Snell S. A. Towards a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review. 1998. № 23(4). P. 756–772.