Как организовать логистику на предприятии. «Четкая инструкция нужна каждому». Советы, как организовать работу команды

Цель данной статьи – предложить предприятиям малого и среднего бизнеса методологию организации системы внутреннего контроля (СВК), позволяющей поддерживать стабильность компании и оптимизировать ее работу. Внутренний контроль в соответствии с методологией COSO – это постоянный процесс, который осуществляется менеджментом для достижения определенных целей:

Эффективность операций и достижение целей.
Соответствие законодательству.
Достоверность финансовой отчетности.

Некоторые эксперты замечают, что внедрение COSO на предприятии – дорогостоящее удовольствие. Это удовольствие, конечно, требует определенных затрат, но суть в том, что их размер зависит от размера компании: чем больше компания, тем больше затраты на внедрение СВК, просто потому, что процессов для контроля больше. Но это никак не связано с самой моделью. Ее плюс в высокой адаптивности под особенности любой компании, маленькой или большой. Это единственная комплексная и всеохватывающая модель. Как заявляют авторы концепции COSO: нет, и не может быть двух одинаковых моделей у разных компаний.

Стоимость внедрения СВК по модели COSO зависит и от того, кто занимается этим проектом. Одно дело, когда это международная консалтинговая компания, и другое – когда местный эксперт-консультант или даже сам владелец предприятия. Понятно, что в первом случае проект обойдется гораздо дороже.

Кому нужна система контроля

Обычно на предприятиях малого и среднего бизнеса сам собственник напрямую управляет компанией, он лично видит все недостатки и слабости в бизнес-процессах и пытается их устранить. В крупных же компаниях, как правило, собственник не принимает прямого участия в управлении (если речь идет об АО, то там много собственников) и управление осуществляется через назначенные лица и органы. В силу этого собственник не имеет возможности на ежедневной основе контролировать бизнес.

Для второй группы компаний необходимость СВК довольно очевидна. А вот по поводу первой вы можете спросить, зачем вообще нужен внутренний контроль на предприятиях малого и среднего бизнеса, если собственник сам все контролирует, держит все в своих руках, и мимо его взгляда ничего не ускользнет? Ответ содержится в самом вопросе.

Собственник уже является активным участником системы внутреннего контроля и осуществляет контроль вполне осознанно. В этом случае организация СВК на какой-либо методологической основе может значительно повысить его эффективность в общем процессе управления компанией, сэкономить ресурсы и время.

К сожалению, не за всем собственник может уследить. Даже в организации, где больше трех человек, возможно манипулирование информацией и фактами со стороны сотрудников, и не в пользу собственника. В этом случае собственник с помощью организации СВК может опять-таки повысить эффективность управления, контроля над процессами и деятельностью сотрудников.

Пять компонентов контроля

Для разумной уверенности, что цели контроля будут достигнуты, необходимо, чтобы в компании присутствовало пять элементов СВК, определяющие отдельные характеристики системы.

1. Компонент «Контрольная среда». Это атмосфера, в которой живет компания, ее, так сказать, душа. Это ценности компании, принципы работы, миссия и долгосрочные цели. Это владелец компании и его отношение к бизнесу, к сотрудникам. Это топ-менеджмент (если таковой есть) и его отношение к бизнесу. Также сюда входят разные нормативные и регулирующие документы компании верхнего уровня. Это основные политики, которые должны использоваться в компании и наличие которых желательно даже для малого бизнеса, например, учетная политика.

2. Компонент «Оценка рисков». Это деятельность менеджмента по оценке текущих и новых рисков , с которыми сталкивается компания сейчас и может столкнуться в будущем. Оценкой рисков, как правило, занимается сам владелец бизнеса или высшее руководство. Оценка риска – это постоянный процесс, который может осуществляться один раз в начале года, и потом в течение года оценка может корректироваться в зависимости от изменения условий. В маленьких компаниях риски можно просто перечислить в файле Excel, и этого будет достаточно. В компаниях побольше составляется более масштабный документ.

3. Компонент «Контрольные процедуры». Подразумевает наличие на предприятии пяти типов контроля:

Разделение обязанностей.
Подтверждение полномочий.
Система независимых проверок.
Документирование.
Физическая безопасность.

В рамках этих типов контроля менеджмент может создавать любое количество конкретных контрольных процедур, которые посчитает необходимым и достаточным. И не все эти пять типов могут присутствовать в каждом бизнес-процессе компании. Необходимо вести речь о системе внутреннего контроля как о комплексе, где каждая составная часть дополняет друг друга, и все они составляют целую эффективную систему.

4. Компонент «Информация и коммуникация». Характеризует, как в компании осуществляются рабочие коммуникации между сотрудниками, и как происходит движение информации. От эффективности коммуникаций зависит общая эффективность принятия решений.

5. Компонент «Мониторинг». Характеризует, как в компании контролируется эффективность СВК, как своевременно изменяются и адаптируются контрольные процедуры под новые условия.

Этапы внедрения

Организация внутреннего контроля – то же самое, что инжиниринг бизнес-процессов, только проводится эта работа с другой целью. И в инжиниринге, и в организации СВК можно выделить следующие этапы:

Описание ситуации (бизнес-процесса) «как есть».
Описание «как должно быть».
Оценка текущих контрольных процедур, их эффективности и достаточности.
Оценка необходимых изменений.
Предложение рекомендаций по переходу к целевому состоянию, составление программы перехода.
Контроль внедрения рекомендаций.
Тестирование и оценка внедренных рекомендаций.
Осуществление необходимых корректировок.

Описание «как есть»

Все начинается с этого этапа. Это очень трудоемкий процесс. Если стоит задача организовать СВК во всей компании (а она так обычно и ставится), то ее выполнение в зависимости от масштаба может занимать от двух недель до полугода (с учетом того, что описанием занимается один человек).

Для предприятий малого и среднего бизнеса подойдет текстовое описание каждого бизнес-процесса . Начинать рекомендуется с глобальной оценки контрольной среды компании. А именно, ответа на следующие вопросы.

Какова миссия компании?
Какова стратегия компании и ее долгосрочные цели? Соотносятся ли они с миссией?
Каковы среднесрочные и краткосрочные цели компании? Соотносятся ли они с долгосрочными целями?
Есть ли основные политики компании (учетная, по закупкам, кадровая)?
Есть ли реестр приказов?
Есть ли реестр договоров?
В каком окружении ведет свою деятельность компания? Есть ли описание PEST, SWOT-анализ, проводится ли анализ конкурентов, рыночных трендов?
Есть ли кодекс корпоративной этики и политика противодействия мошенничеству?
Понимают ли сотрудники ценности компании и принципы ее работы? Является ли собственник и руководство примером этих принципов? Какое поведение они демонстрируют?
Какова политика найма и работы с сотрудниками?

Контрольная среда, включающая миссию, ценности, цели компании, – пожалуй, самый важный элемент СВК. От того, насколько эффективно и разумно будет организован этот компонент, зависит эффективность деятельности всего остального. По-другому контрольную среду можно обозначить как порядок документирования основных правил и обеспечение понимания принципов работы компании среди сотрудников.

Некоторые элементы, как-то: наличие реестра договоров, кодекс корпоративной этики, – для малого бизнеса могут быть необязательными. Однако надо понимать, что основное предназначение этих элементов – упорядочивание той среды, в которой работает организация. Чем больше порядка, особенно в документировании и в понимании особенностей бизнеса у сотрудников, тем лучше.

Описание «как должно быть»

После описания контрольной среды и выявления недостатков (то есть отсутствия некоторых элементов СВК) необходимо принять решение об их исправлении. Начинается второй этап организации системы внутреннего контроля: описание конкретных бизнес-процессов в порядке убывания их значимости. Эта работа заключается в следующем. Каждый бизнес-процесс раскладывается по этапам, определяются входы, выходы, продолжительность, владельцы (ответственные) и участники, система документирования и отчетности, которая используется в процессе. И, наконец, описываются все пять компонентов СВК.

1. Контрольная среда:

Как долгосрочные цели связаны со среднесрочными и краткосрочными целями компании.
Наличие политик, регламентов, которые регламентируют бизнес-процесс.
Наличие положений о подразделениях, должностных инструкций и их проверка.

2. Оценка рисков. Как в бизнес-процессе осуществляется оценка рисков, как проводится ежегодное планирование.

3. Контрольные процедуры. Оценивается наличие/отсутствие, достаточность и необходимость в изменении следующих пяти процедур:

Разделение полномочий (должно быть закреплено в положениях о подразделениях и должностных инструкциях).
Подтверждение доступа (система паролей, доверенности, авторизация операций).
Документирование (как происходит документальное оформление всех операций в бизнес-процессах, контроль результатов, учет и отчетность).
Независимые проверки (проводится ли проверка операций, осуществляемых в бизнес-процессах с помощью специальных контролирующих органов, топ-менеджментом).
Физическая безопасность (как организована безопасность сотрудников, доступ в помещения и к материальным ценностям, материальная ответственность сотрудников, защита конфиденциальной информации).

4. Информация и коммуникация. Описание этого компонента пересекается по смыслу с описанием процедур документирования. Оценивается:

Эффективность коммуникаций с внешней и внутренней средой.
Эффективность коммуникаций между подразделениями.
Формы отчетности и подотчетности.
Формы для контроля деятельности.

5. Мониторинг. Оценивается эффективность остальных четырех компонентов. Может проводиться как силами менеджмента, так и через независимые проверки.

Как видим, описание текущего состояния СВК – процесс простой, но трудоемкий. Специалист должен переработать очень много информации, и эта работа может занять минимум недели две.

Оценка необходимых изменений

Этот этап осуществляется одновременно с этапом «как должно быть». Это даже не отдельные этапы. Понимание того, как все должно быть, всегда присутствует в голове специалиста, описывающего бизнес-процессы. Проводя интервью, собеседования с сотрудниками, собирая информацию о процессах, он сразу понимает недостатки в СВК и как их можно наилучшим образом исправить. И одновременно формируется комплекс корректирующих мероприятий:

1. Внедрение необходимых контрольных процедур, в том числе в форме документирования (через регламенты, инструкции), их изменение, обновление или удаление в случае дублирования или из-за отсутствия предмета контроля.

2. Изменение технологических цепочек: удаление лишних звеньев, добавление новых звеньев, изменение иерархии, перенаправление потоков информации, продуктов, услуг.

Обсуждение предлагаемых новшеств и программы их внедрения также происходит одновременно. Определяется, насколько риск-аппетит менеджмента позволяет ему принять эти изменения, есть ли ресурсы, чтобы их осуществить. Понятно, что если речь идет о рекомендациях, которые предложил сам владелец или его менеджеры, то этот этап может пройти быстро, если вообще в нем возникнет необходимость. Однако даже в этом случае некоторые мероприятия важно согласовать с ключевыми сотрудниками.

Весь комплекс корректирующих мероприятий оформляется в виде программы с указанием сроков и ответственных за внедрение.

Контроль внедрения, тестирование и корректировка системы

Контроль внедрения и само внедрение в малой фирме может осуществлять сам владелец. В средних компаниях ответственных два: владелец и менеджмент, причем все оперативное управление изменениями лежит на менеджменте, а владелец проверяет результаты произведенных изменений и, если надо, их корректирует.

После внедрения СВК следует оценить эффективность функционирования обновленных бизнес-процессов и необходимость доработать их в режиме онлайн. Как правило, чтобы собрать достаточный объем информации по новым инцидентам, оценка проводится по истечении относительно продолжительного периода времени, например, трех месяцев.

Описанная методика позволяет с минимальными затратами ресурсов организовать эффективную СВК, которая будет соответствовать требованиям закона «О бухгалтерском учете».

Модель COSO дает предприятию реальные инструменты для управления своей эффективностью. С ее помощью собственник компании и менеджмент получает разумную уверенность, что цели компании будут достигнуты.

С разрешением проблем, возникающих на малых предприятиях, более профессионально справляется не руководитель, а руководитель отдела кадров...

Ему как человеку, не обремененному должностью главы фирмы, более зримо видны подводные камни, которых не замечает начальник.

Часто в небольших фирмах руководитель навязывает свой стиль мышления. Если он делегирует часть свой полномочий кадровику и будет соглашаться с его решениями, он сможет выработать у себя командный (не от слова командир, а от слова команда) стиль мышления.

На малом предприятии часто отсутствует структура. Все решается по наитию, каждый возникающий по ходу дела вопрос решается на ходу, без устранения причины его породившей.

Чтобы эти вопросы возникали как можно реже, специальный человек (т.е. кадровик) должен разработать штатное расписание, четко распределить между служащими функции и разработать по пунктам обязанности каждого.

Сразу удается понизить расходы по зарплате, т.к. выявляются дублирующие друг друга должности. При разработке проблемы кадровик увидит, кто получает деньги не по заслугам и сможет указать на недоработки в руководстве фирмой и способы их разрешения.

Кадровик помимо проведения учета может решить и вопрос: почему снизились энтузиазм и производительность труда на предприятии.

Они снизились чаще всего потому, что руководитель сам определяет как заинтересовать людей в повышении эффективности работы, чаще всего руководитель действует угрозами, что приводит к каким-то результатом, но только в первое время.

Кадровик, чтобы решить эту проблему, должен разработать систему премирования. Это в первую очередь, конечно, денежные выплаты, но не стоит пренебрегать и такими моментами, как отпуск летом, добавление дней к отпуску, система отгулов в начале месяца и квартала.

Трудовику не стоит забывать и об идее справедливости при принятии решения. Не стоит принимать волевые решения, которые нарушали бы закон. Это обижает людей, снижает у них трудовой энтузиазм.

Все в фирме должно происходить строго по разработанному внутреннему распорядку. Надо приучить людей к нему, сделать его нормой, чтобы люди не говорили, что к ним придираются. Конфликты работника и руководителя, часто разрешаются увольнением работника.

Четкий распорядок не приведет к потере ценного работника, и не будет необходимости в чрезмерной строгости. Важно заботиться о современно технической оснащенности и эффективной организации на рабочих местах.

Работники не будут раздражаться и быстро уставать, производительность не будет падать. Руководитель должен быть лично заинтересован в этом, чтобы не падал престиж фирмы. Рационализации должна быть своевременно запланирована.

На небольших предприятиях такие мероприятия проводятся системно, что повышает рабочее настроение в коллективе, улучшает показатели труда и уменьшает миграцию рабочей силы...

Читать ещё:

Безусловно, руководитель должен быть образцом для подражания в глазах сотрудников и...
‾‾‾

Человек проводит на рабочем месте довольно большой отрезок своей жизни, и важно, чтобы это время было для него максимально безопасным. Забота о здоровье сотрудников – обязательная инициатива для ряда предприятий и организаций, обоснованная в Трудовом кодексе. Одной из форм ее проявления является организация медицинских пунктов (здравпунктов), действующих на непосредственно на территории.

Что нужно для того, чтобы такой здравпункт начал функционировать? Какие нормы для этого предусмотрены законом РФ? На что обязательно обратить внимание, какие нюансы учесть? Проясним в статье.

Кто по закону обязан организовать медпункт

Ряд предпринимателей считают себя ответственными за здоровье своих работников, некоторые считают, что этот вопрос должен заботить самих сотрудников. Между тем законодательство РФ в обязательном порядке декларирует эту форму охраны здоровья в отдельных организациях:

Трудовой Кодекс РФ гарантирует обеспечение от работодателя трудоустроенным гражданам:
- отсутствие опасности в условиях труда (ч. 1 ст. 212 ТК РФ);
- сервис для сотрудников в соответствии с принятым регламентом санитарно-бытовых, профилактических и оздоровительных мероприятий (ч.2 ст.212 ТК РФ).
Федеральный закон от 21 ноября 2011 года №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» говорит о том, что такой пункт должен быть непременной частью системы охраны здоровья работников средних и крупных компаний.
СНиП 2.09.04-87 «Административные и бытовые здания» в п. 5.27 уточняет, на каких предприятиях обязательно размещение такого пункта:
- со среднесписочной численностью от 50 до 300 штатных сотрудников – медпункт;
- с работниками в количестве более 300 человек – фельдшерский (врачебный) пункт.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Ряд организаций, даже не достигающих заявленной численности, обязаны организовать постоянный доступ сотрудников к медицинским услугам в силу своей отраслевой специфики. Например, работники транспорта получают меддопуск перед выходом в рейс и осматриваются после окончания смены (Федеральный закон от 10 декабря 1995 года №196-ФЗ «О безопасности дорожного движения»).

Закон предписывает организацию собственных медицинских (фельдшерско-врачебных) пунктов предприятиям следующих отраслей :

добыча нефти и газа на Крайнем Севере и приравненных к нему территориях, а также при бурильных работах на море;
охранные услуги (военизированные);
производство пищевой продукции;
услуги общепита (стационарные и в транспорте);
предприятия транспорта;
ряд услуг (образовательные, некоторые бытовые и др.).

Могут ли организовать медпункт другие предприниматели?

Закон оговаривает безусловную необходимость здравпунктов для крупных и средних фирм. Другие предприниматели могут позаботиться о здоровье своих сотрудников по собственной инициативе, приняв в штат медработников и организовав для них рабочее место. Следует помнить, что это невозможно без получения двух важных разрешительных документов:

лицензии на медицинскую деятельность;
санитарно-эпидемиологическое заключение.

ВАЖНО! При открытии медпункта без лицензии, что обнаружится при проверке, руководители получат серьезный штраф, а если случится что-то серьезное, то и уголовную статью.

Часто признается более целесообразным заключение договора с определенным действующим медицинским учреждением. В рамках которого и решается вопросы с медицинским обслуживанием персонала.

Здравпункт – зачем?

Необходимость здравпункта, заключающаяся в заботе о здоровье сотрудников, очевидна.

Основные функции «местного» медпункта:

первая и неотложная помощь при необходимости;
организация плановых медосмотров сотрудников;
контроль над вакцинацией работников, а иногда и членов их семей;
учет медицинских документов, медкнижек;
покупка и учет лекарственных средств первой необходимости;
медицинское освидетельствование перед допуском к работе, если специфика деятельности это предусматривает (например, водителей перед выходом в рейс).

Но в чем преимущества здравпункта именно на предприятии перед привлечением услуг сторонней медорганизации?

Экономия рабочего времени. Если для прохождения диспансеризации или оказания первой помощи сотрудникам не придется обращаться в другое медучреждение, это существенно сократит временные затраты. Вторая выгода по времени связана с тем, что график рабочего времени у медпункта и предприятия, как правило, совпадает.
Профилактика производственных увечий. Сотрудники медпункта могут оказать не только необходимую первую помощь, но и организовать квалифицированный инструктаж и обучение.
Исключение симуляций. Врач на предприятии объективно определит, действительно ли работнику нужна помощь или он просто хочет уклониться от труда под видом болезни. Немаловажным фактором является освидетельствование на случай алкогольного или наркотического опьянения.
Раннее выявление профзаболеваний. При регулярных осмотрах обнаружить коварные недуги можно значительно раньше, а значит, и эффективно с ними бороться, не утрачивая полезного сотрудника по медицинским причинам.
Упорядочивание вопросов с временной нетрудоспособностью. Все оформления больничных, полисов медстрахования и связанных с ними документов можно препоручить сотрудникам здравпункта.
Льготы по налогам. Расходы на организацию и содержание здравпункта снизят налогооблагаемую базу, если это для предпринимателя является законодательной обязанностью, а также если за этой услугой собственник обратился к сторонней организации. Самостоятельная инициатива такого налогового бонуса не предусматривает (пп. 7 п. 1 ст. 264 НК РФ). С точки зрения налогового законодательства, эти траты относятся к «прочим расходам, связанным с производством и реализацией».

К СВЕДЕНИЮ! Гражданский кодекс РФ санкционирует заключение договоров с медучреждениями, но не передачу помещения в обмен на безвозмездные медицинские услуги. Это не запрещено, но окажется гораздо накладнее с точки зрения налогообложения.

Что необходимо для медпункта на предприятии

Нормы, предусмотренные в специализированных законодательных актах, требуют, чтобы для организации здравпункта руководством предприятия было выделено:

два помещения с площадью не менее 15-20 кв. м;
в обоих помещениях должны быть окна (дневное освещение);
пол и стены должны быть отделаны материалами, которые легко мыть;
хотя бы в одной из комнат должна быть канализация и доступ к водопроводной воде (холодной и горячей).

Потребуется набор мебели, хотя б минимальный:

стол;
стулья;
кушетка;
шкафчики для лекарств и документов;
холодильник для хранения медпрепаратов.

Оборудование должно включать в себя:

компьютер;
весы;
ростомер;
прибор для измерения артериального давления;
глюкометр;
аппаратуру для физиопроцедур;
другие медицинские аппараты по желанию и специфике организации.

Естественно, нужно будет периодически приобретать ряд медицинских препаратов, своевременно обновляя те, у которых истекает срок годности. В бюджете нужно предусмотреть затраты на оплату труда медицинского штата: обычно это врач (фельдшер) и медсестра.

План действий по регистрации медпункта

Если все необходимое имеется в наличии и предприниматель не хочет доверять организацию здравпункта сторонней организации, ему предстоит сделать ряд шагов:

Собрать пакет учредительной документации организации.
Обратиться в Роспотребнадзор за разрешением на открытие медицинского пункта.
Получить лицензию на меддеятельность либо заключить договор с уже существующей медицинской организацией на оказание профильных услуг.
Прописать в учетной политике организации Положение о медицинском (фельдшерском, врачебном, оздоровительном) пункте на предприятии. Разработать должностные инструкции для штатных медицинских работников.

Приветствую всех на блоге, на связи с вами Андрей Ноак. В своей работе на производстве я прошел несколько ступенек от мастера цеха до главного технолога одного из самых продвинутых деревообрабатывающих производств Сибири. Поэтому имею право рассуждать о управлении, чем и займусь в данной статье. Итак сегодня я расскажу как управлять производством.

Организация работы очень сложное и интересное занятие. Вообще этому словосочетанию может принадлежать несколько определений. Давайте посмотрим что понимают люди под организацией производства:

Первый вариант данного определения это когда происходит только строительство или так сказать только становление цеха. Здесь необходимо организовать подбор нужного оборудования, произвести пусконаладочные работы.
Второе значение словосочетания организация производства может означать расстановку персонала, разработка штатного расписания, отработка технологического процесса. В общем это действия которые наводят порядок на предприятии.
Третье значение объединяет первое и второе. Это комплекс мероприятий направленных на введение в эксплуатацию и оптимизация работы предприятия.

Основная нагрузка при организации производства ложится на плечи руководителя, именно он должен быть главным и первым специалистом организатором. Руководитель не должен вникать в каждый процесс, но должен видеть полную картину происходящего на его участке.

Именно он направляет всю работу в необходимое русло. Как правило у него в подчинении находится штат инженерно технических работников или кратко ИТР. Для ИТР руководитель как бы является мозгом, он дает задания каждому своему заместителю и затем от заместителей задания как бы растекаются до исполнителей.

Это можно сравнить с большим и толстым деревом, ствол это директор (руководитель), толстые ветки это его заместители по каждому направлению, тонкие ветки это средние звенья в управлении, листва это работники.

Для всего предприятия инженерно технические работники являются головным мозгом.

Каждый инженер курирует свою область, давайте посмотрим подробнее задачи инженерно технических работников:

обеспечение выполнения плановых показателей
повышение производительности оборудования
получение качественной продукции
постоянное предупреждение поломок оборудования
модернизация производства связанная с улучшением качества и / или снижением себестоимости продукции

Одной из главных задач руководителя это оптимизация штатного расписания как инженерно технических работников, так и работников. Хорошая статья на эту тему есть . Одно можно сказать с уверенностью, здесь нужно почувствовать и очень правильно распределить обязанности.

Если сотрудников будет больше чем нужно, ими будет труднее управлять, увеличится фонд заработной платы или снизится средняя з.пл., аппарат управления будет неповоротливый. Если сотрудников будет меньше чем нужно вы столкнетесь с невыполнением заданий, возможно будет текучка и беспорядок.

Для того чтобы весь процесс распределения оптимизировать и созданы должностные инструкции, в которых кроме общих фраз должны быть расписаны до мелочей все обязанности.

Кроме распределения обязанностей необходимо заниматься и оптимизацией режима рабочего времени, сделать так чтобы при распределении рабочего времени была максимальная отдача. Для этого делают разрывные, двухсменные, четырех сменные, пятидневные, шестидневные графики работы.

Одним из важных инструментов оптимизации штатного расписания является модернизация и автоматизация рабочих мест. Это позволяет облегчить работу, снизить число задействованных работников на участке и соответственно повысить им заработную плату.

Еще одной из задач перед руководством это оплата труда. Если брать конкретное предприятие то еще с советских времен повелось устанавливать заработную плату в зависимости от выполнения плана, сдельную оплату труда. При правильном подходе весь коллектив будет сам делать все чтобы выполнить план и получить максимальную оплату труда.

До скорых встреч!

Управленческий труд требует очень тщательного подхода в организации работы. Почему это необходимо и как реализуется? – Правильная организация работы позволяет Вам рационально расходовать жизненную энергию для организации и иметь её запасы, чтобы радоваться жизни, в полной мере использовать возможности, которые обусловлены финансовым успехом. Что такое правильная организация работы? – Правильная организация работы, начинается с правильной организации рабочего места и культуры общения, культуры переговоров, умения сосредоточиться на главном, отсеять ненужное и много ещё простых, но важных правил. И если Вы правильно организуете рабочий процесс, то будете работать с удовольствием, иметь возможность полноценно отдыхать, иметь разносторонние интересы, если же у Вас не будет правильной организации работы, тогда, и скорее всего, в связи с непомерным грузом множества нерешённых проблем, пределом Ваших мечтаний, будет желание добраться до постели, чтобы расслабиться и забыть о тяжёлом трудовом дне.

Почему так категорично? – Для иллюстрации рассмотрим некоторые примеры из жизни, мнения и заблуждения об управляющих всех уровней и как это связано с правильной организацией работы. Например, рабочие, которые трудятся физически, в большинстве своём уверены, что эта работа очень лёгкая и простая – включил кондиционер, сиди в кресле и отвечай на звонки. Некоторые из них, поднатужившись и получив высшее образование, с таким убеждением переходят на офисную работу и если у них нет системного подхода к организации работы, их ждёт глубокое разочарование. Если ранее, работая физически на свежем воздухе, укрепляя мышцы и нервную систему, они приходя домой чувствовали лишь физическую усталость, то после офисной «текучки», они чувствовали себя опустошенными, изнурёнными. Об этом свидетельствуют многие, сменившие физический труд на умственный, офисный, констатируя лишь факт и не говоря или не зная в чём причина, а причина этого – неправильная организация работы.

Как выглядит обычный рабочий день руководителя, ТОП-менеджера? – Постоянные телефонные звонки, почта и сообщения с множеством проблем, необходимость принятия сложных, быстрых решений, очередь в приёмной – партнёры с деловыми предложениями, подчинённые – с проблемами. А ещё планёрки, совещания, вызовы «на ковёр». И если этот процесс пустить на самотёк, то без правильной организации работы многие проблемы не получат должного разрешения, будут накапливаться долги в делах, которые придётся решать за счёт личного времени. Физический труд на производстве регламентируется множеством инструкций, правил, законов, контролируется службами охраны труда, комиссиями, комитетами всех уровней, т.е. охрана труда, техника безопасности организуется на государственном уровне.

«И это правильно, и иначе быть не может», как любил говаривать Михал Сергеич, неправильно то, что такой подход к умственному труду практически отсутствует. Ваша техника безопасности, как руководителя – это системная организация работы. Рассмотрим это на конкретных примерах. Организация работы начинается с выбора, обустройства офиса, рабочего места. Каков главный критерий? – Создание максимально комфортных условий для труда, без излишеств, вычурности, т.к. антиквариат, предметы искусства, которые требуют дополнительной охраны, бережного обращения, осложняют Вашу жизнь, снижают концентрацию внимания на работе. Образно говоря, набор эксклюзивной мебели никак не поможет Вам избежать краха в делах, а можно заработать миллионы сидя за столом производства местной мебельной артели.

Заранее спланируйте расположение Вашего рабочего места, чтобы максимально исключить неудобства, которые отрицательно влияют на Ваше эмоциональное состояние, снижают возможности правильной организации работы. Приведу перечень дополнительных факторов, от которых зависит эффективность организации работы:

Если есть возможность самостоятельно определиться с планировкой офиса (на стадии строительства или реконструкции), заранее составьте список необходимого оборудования, мебели (даже под планируемые закупки), предусмотрите для этого необходимое пространство, определитесь с прокладкой коммуникаций, расстановкой и подключением оборудования, расположением основных и вспомогательных помещений;

Качественное освещение способствует комфорту, а следовательно Вы сможете подойти к организации работы более взвешено, но если рабочее место расположено рядом с окном, необходимо избегать прямых солнечных лучей, сквозняков, а если Вам не хватает окна рядом с рабочим местом – повесьте там яркие занавески или картину с хорошим пейзажем;

Избегайте расположения Вашего кабинета рядом с туалетом, радом с источниками шума.

Ведение бизнеса предполагает многочисленные деловые связи, контакты и это направление требует определённой жёсткости в организации работы по развитию делового сотрудничества. Если Вы позволите втянуть себя в рассмотрение сомнительных предложений, то потеряете много времени и нервов. А начинается это всё с единственного вежливого ответа. Разработайте систему и аргументированную стратегию ответов, выработайте привычку неукоснительно придерживаться её, чтобы не вовлечь себя в бесконечные переговоры и совещания, т.е. учитесь говорить твёрдое «нет».

Ещё одним препятсвием к правильной организации работы, может послужить непродуктивное использование времени. – Договариваться о встрече или переговорах «после обеда, утром». В итоге 5-6 часов проходит в бесполезном ожидании, без пользы, внося в процесс организации работы сумятицу, беспорядок. Рекомендация очевидна – договариваться надо «чисто конкретно», с указанием точного времени, можно без секунд:)

Давайте более подробно рассмотрим оду из немаловажных составляющих правильной организации работы, как культура телефонных переговоров, т.к. её низкий уровень выливается в потерю рабочего времени на уровне 25-30% и это самый большой показатель из всех факторов, снижающих эффективность организации работы. Неумение подготовиться к телефонному разговору, чётко формулировать свои мысли, дорожить своим временем и временем собеседника, также негативно отражается на вашем имидже, репутации Вашего предприятия. К примеру, в фирмах с высокими требованиями к организации работы непременно уволят сотрудника, который не в состоянии решить проблемы или найти приемлемое решение за 2-3 минуты телефонного разговора. Из этого следует, что телефонный разговор должен быть кратким.

Вот некоторые правила организации работы в части общения по телефону в офисе:

Снимайте трубку после второго-третьего звукового сигнала телефона – ждать никто не любит;
сняв трубку, представьтесь, человек звонящий Вам, вправе знать с кем говорит, кроме того, это вносит в разговор элемент доверительности. Слова «алло, слушаю» – нейтральны, неинформативны;
не используйте для заметок клочки бумаги, листки – используйте для этого специальный блокнот;
следите за тем, чтобы Ваши вопросы собеседнику не превратились в допрос: «Кто такой, что нужно?»;
не «отфутболивайте» проблему: «Не мой вопрос, этого не может быть, Вы ошиблись». Помогите человеку разобраться и он будет чувствовать себя должником, а это уже возможность новых контактов, более эффективная организация работы.

Никогда не отвечайте на вопрос фразой «Я не знаю», гораздо эффективней с точки зрения правильной организации работы: «Интересный, неожиданный вопрос, позвольте я уточню». Ваша работа – знать, не подрывайте доверия к своей фирме.

Не отказывайте клиенту или контрагенту «рубанув с плеча» - он уйдёт к конкуренту, гораздо продуктивней взять время на обдумывание вариантов сотрудничества – Ваш бизнес от этого только выиграет, подтвердив, что в организации работы мелочей не бывает.

Никогда не произносите слово «нет» в начале ответа – это очень осложняет решение проблемы. Для отказа в чём-то, выражая несогласие, всегда пытайтесь подобрать менее конфликтный вариант. К примеру: «У нас нет возможности…, но мы готовы…», Ваша организация работы с таким подходом будет более продуктивной.

Если к Вам обращается клиент, избегайте формулировки: «Вы должны…», как правило он Вам ничего не должен, поэтому подбирайте не столь категоричные ответы: «Более приемлемо было бы…, Вам больше подходит…» – это будет более правильное общение с клиентом в контексте правильной организации работы в офисе.

Если Вы ведёте личную беседу с кем-то из посетителей, не отдавайте предпочтение позвонившему по телефону, если уровень проблемы или суть вопроса значительно не превышает сути беседы – это граничит с неуважением. А если организация работы в Вашей фирме находится на должном уровне, то Ваш секретарь должен иметь квалификацию, позволяющую решать эту проблему самостоятельно.

Будет правильно, если разговор заканчивает позвонивший, принявшему звонок не рекомендуется демонстрировать своё нетерпение при условии, что этот разговор не выходит за рамки целесообразности, как по содержательности, так и по продолжительности. Чтобы не обидеть не в меру разговорчивого собеседника и закончить разговор деликатно, разработайте и неукоснительно придерживайтесь стратегии вежливого выхода из нежелательного разговора. Есть много вариантов, но универсальная рекомендация может быть такова – в первой части фразы Вы всячески подчёркивайте значимость этой темы, профессионализм собеседника, а вторая – это большое сожаление, что Вы не можете продолжить столь содержательную беседу из-за неотложных дел, обстоятельств (вариантов много).

Организация работы, её эффективность во многом зависит от Вашего умения корректно пресекать посягательства на Ваше время. По большому счёту – это самый пагубный вид воровства, т.к. украденные у Вас деньги можно как-то вернуть, а украденное время – никогда. Помните это. Я, например, испытываю нечто подобное физическому дискомфорту, когда меня пытаются втянуть в пустопорожнюю болтовню или излагают суть вопроса, предваряя его фразой такого типа: «Когда ещё по Земле ходили мамонты..., я физически ощущаю, что бездарно расходуются минуты, секунды, просто вычёркиваются из жизни, поэтому я задаю наводящие вопросы, вежливо, ненавязчиво перехожу к интересующей меня теме – как правило, собеседник вспоминает, что и у него схожие интересы. С пониманием, без обид договариваемся.

Организация работы невозможна без её планирования. Это относится и к телефонному общению. Никогда не снимайте трубку детально не продумав, а в особо важных, сложных случаях – не составив тезисный план предстоящего разговора.

Утверждение, что план работы на день – это обязательная составляющая эффективной организации работы, может показаться спорным – есть люди, которым, якобы, это совершенно не подходит, обстоятельства и ситуации часто меняются и т.д. К сожалению, в этом вопросе компромисс невозможен – должен быть план по организации работы на день, если Вы хотите избежать непродуктивных потерь времени, лишней работы. План работы на день – это не жёсткая структура не позволяющая адекватно реагировать на изменения внешних и внутренних факторов. Наоборот план организации работы на день – это способ, дающий возможность ориентироваться в тенденциях, направлениях меняющихся событий, обстоятельств.

План по организации работы на день, обязательно должен быть в письменном виде (на бумажном бланке, блокноте, ноутбуке). В обязательном порядке просматривайте его регулярно в течение дня. На это потребуется несколько минут, но Вы получите возможность контролировать, управлять рабочим процессом, правильно определиться с приоритетами, ничего не забывать, вносить необходимые корректировки. План организации работы на день Вы должны составлять с учётом приоритетности каждой новой задачи, для чего необходимо оценить каждую задачу с точки зрения срочности и важности. Исходя из личного опыта, могу порекомендовать следующую градацию приоритетности задач:

1.) Важные и срочные.
2.) Важные, не срочные.
3.) Срочные, не важные.

4.) Не срочные, не важные.

Эффективная организация работы – это умение выделить главные направления, задачи, сосредоточив на них максимум усилий, вместо их распыления на множество рядовых задач. Эта рекомендация вытекает из правила Парето, которое гласит, что 80% успешных результатов продуцируются приложением 20% усилий.

Теперь давайте рассмотрим системный подход, который поможет Вам справиться с большими объёмами информации, избежать стрессов, снижения эффективности Вашего труда. Ключ к этому – правильная организация работы с документами. Прежде всего, необходимо разделить поступающую информацию по уровню ценности, например: важная, срочная, дополнительная. Правильная организация работы в этом случае состоит в том, чтобы Ваши усилия были сосредоточены на главных направлениях. Поручите секретарю или помощнику просматривать все документы и не передавать Вам те из них, которые могут быть рассмотрены в обычном порядке Вашими подчинёнными. Не раздавайте безосновательно свои визитки, чтобы сократить поток «макулатуры», исключите себя из списка рассылки внутренних документов, которые не имеют отношения к Вашим обязанностям, но снижают эффективность организации работы.

Принятие решений – это творческий процесс для каждого руководителя и в практическом плане, его завершение означает, что это всего лишь начало организации работы по реализации принятого решения. Для принятия решения Вам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы: зачем принимается именно это решение, каких целей хочу добиться, обладаю ли я необходимой информацией для его принятия и организации работы по исполнению, каковы затраты денег и времени, каковы варианты принимаемого решения?

– Всегда возникает соблазн рассматривать самый привлекательный на первый взгляд вариант и Ваше внимание фиксируется только на нём, в ущерб другим возможностям. Не торопитесь, проанализируйте все варианты, чтобы затем не вносить коррективы на стадии организации работы по выполнению решения. Даже самые блестящие решения могут быть провалены, если Вы не передадите свою убеждённость исполнителям. Основные принципы организации работы по эффективному убеждению, привлечению сторонников, состоит в том, что Вы должны делать это с учётом точки зрения аудитории, установив атмосферу доверия путём изложения анализа и чёткого плана реализации решения, особо подчеркнув выгоды от будущих результатов.

О совещаниях, которые созываются по любому поводу, не принося видимого эффекта, а потери времени при этом огромны, сказано и написано много, а если есть потери времени, то есть и возможности совершенствования организации работы. Почему некоторые люди весьма охотно посещают совещания? – Это, якобы, своеобразное признание их значимости, сопричастность с «верхним уровнем», это возможность произвести впечатление на руководство, коллег, совещания как бы ограждают Вас от скопившихся проблем, телефонных звонков, т.е. совещания – это атмосфера относительной недоступности. Что мы получаем в результате проведения совещаний? – Обмен информацией, мнениями, анализ и продвижение различных идей, необходимость мотивации сотрудников.

Рассматривая перспективу созыва совещания, всегда попытайтесь ответить на вопрос – каков будет конечный результат? – Ведь уже давно известны более эффективные методы организации работы по доведению информации, обмену мнениями, а на совещаниях, как правило, все слушают, а говорят первые лица. Творческие совещания, «мозговая атака» тоже не всегда эффективней индивидуального творчества – об этом свидетельствуют последние исследования. Совещания по целевой мотивации коллектива зачастую проигрывают, когда ставка делается на индивидуальное наставничество, обучение.

Почему так нужна чёткая организация работы офиса? – Она даёт возможность отвоевать у текучки и хаоса 2-3 часа для творческой работы, саморазвития, отдыха, т.е., образно говоря, в Ваших сутках будет не 24 часа, а 26-27 часов.

Не воспринимайте эту статью как готовую инструкцию по организации работы офиса. Это всего лишь материал, в котором излагается суть проблемы, отдельные её направления, пути решения. Многовариантность и объём познания Вами этой темы огромный и зависят они от Вашего личного опыта, уровня знаний во многих областях, начиная с менеджмента и заканчивая психологией.