Что вам нравится в вашей компании. Что вам не нравится в вашей работе

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;

дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше - минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос - проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и/или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов - отсюда и название модели (Прим . - Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов). Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

S - STOP / Стоп

• Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе? Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и/или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации - создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может.

T - Task / Задача

• Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно? Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача - обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает.

А - Аction / Действие

• Каким должен быть хороший сотрудник? Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, - стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации.

R - Role / Роль

• Идеальный руководитель, какой он? Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала.

T - Team / Команда

• Перечислите характеристики успешного коллектива Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. Это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника - руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале - это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.

Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.

Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.

Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь - систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».

Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате - то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и/или увеличивалась?

Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях - этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения - можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере/снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе - «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель - сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей?

Наталья Л ебедева , кандидат физико-мататематических наук,
преподаватель специализации «Управление персоналом» программы МBA (МИРБИС),
компании KPG

Журнал «Кадровое дело» № 6/2009

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

• необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;
• дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше – минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос – проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Мария ЛАВИЦКАЯ,
менеджер по персоналу ГК «Медведь Холдинг» (г. Красноярск):

«Для того, чтобы понять, что именно мотивирует сегодня сотрудников нашей компании, и насколько руководители знают потребности коллектива, мы разработали специальный опросный лист. В нем мы попросили работников организации оценить по 10-балльной шкале присутствие в организации таких факторов, как высокие результаты работы, нацеленность на достижение поставленных задач, готовность работать в команде, любовь к своей работе. Общий балл по каждому из критериев мы вывели по формуле Х = Н:Y, где H – общее количество опрошенных, Y – общая сумма баллов по каждому критерию, Х – итоговая оценка присутствия фактора в организации. Небольшое значение Х указывало на то, что данный фактор меньше всего мотивирует сотрудников».

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл* его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и / или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника – руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

– Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.

– Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.

– Если это не противоречит компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.

– Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

– Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь – систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».

– Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

– Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

– Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и / или увеличивалась?

– Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Ирина ШЕНДРИК,
по персоналу компании «Кодекс»:

«Основные мотиваторы, более других побуждающие сотрудников к работе, определяются еще на этапе собеседования при приеме на работу. А то, что в дальнейшем мотивирует сотрудников нашей компании, мы узнаем главным образом посредством общения работника и его непосредственного руководителя. А уровень удовлетворенности мы измеряем с помощью анкетирования. Если говорить об индивидуальных мотиваторах, то, на мой взгляд, их следует определять для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании».

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы . Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

– Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

– Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

– Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере / снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе – «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель – сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

В следующий раз мы расскажем о том, как, используя модель START, выявить основные тенденции по мотиваторам коллектива в целом, и как результаты такой диагностики можно интерпретировать и использовать для повышения эффективности работы персонала.

* Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов.

Принцип «80/20» лежит в основе успешного управления человеческими талантами. Личность каждого сотрудника только на 20% состоит из профессиональных качеств и на целых 80% — из набора личного опыта и переживаний. Это осознание помогает руководителям корректно выстроить систему мотивации, лучше узнать своих сотрудников, помочь им в личностной реализации и достижении целей компании. Очень интересный пример корпоративной культуры — команда представительства Visa в Алматы. Читая новый материал, обратите внимание на персональное отношение сотрудников к процессам и внутреннему взаимодействию. Что вы можете взять для практического применения в своей компании?

Галым Табылдиев , генеральный менеджер Visa в Казахстане и странах Центральной Азии

Салтанат Кубдашева , директор по развитию бизнеса Visa в Казахстане и странах Центральной Азии

Салтанат Марат , административный ассистент Visa в Казахстане и странах Центральной Азии

Эльнура Джениш , менеджер по развитию бизнеса Visa в Казахстане и странах Центральной Азии

Что вам больше всего нравится в вашей работе?

Г. Т. Делиться знаниями и опытом, чувствовать себя членом команды профессионалов, которые принимают участие и помогают в построении процессов экосистемы электронных платежей в пяти странах: Казахстан, Узбекистан, Киргизия, Туркменистан и Таджикистан.

С. К. Мне нравится, что мы находимся в постоянном взаимодействии с нашими партнерами — банками, мы совместно реализуем множество интересных и значимых проектов! Наше плодотворное взаимодействие и сотрудничество — ключ к успеху, а успешно завершенный проект — это то, к чему стремится наша команда.

С. М. Мне нравится наш коллектив, мои коллеги — это люди, которые открыты ко всему; четко следуя своим функциональным обязанностям, они готовы помочь, подсказать и совместными усилиями решить ту или иную задачу. Также очень нравится, что работа у нас очень динамичная, интересные проекты, каждый день происходит что-то новое, я все время в развитии. Слаженность и четкость в работе — это основной принцип нашей команды, и мне это близко.

Э. Д. Мне всегда приятно видеть результат успешно проделанной работы, а еще меня вдохновляет общение и взаимодействие с нашими партнерами — банками. Благодаря взаимопониманию и четко поставленным целям результат оказывается положительным, а все задачи выполняются качественно и эффективно.

Что для вас синергия?

Г. Т. Объединение в единое целое для эффективного решения задач и достижения целей в короткое время с минимальными потерями и максимальной результативностью.

С. К. Успех зависит от сотрудничества, сплоченности и соучастия. Являясь одной командой, мы стараемся грамотно сочетать все элементы и эффективно взаимодействовать друг с другом, ведь отлаженная структура коммуникаций ведет к качественной реализации тех или иных проектов. В моем понимании синергия — это сплоченность, взаимодействие, обмен знаниями и опытом и достижение отличного результата.

С. М. Для меня понятие «синергия» — это, в первую очередь, взаимопомощь, когда в процессе коммуникаций каждый делится своим мнением и видением. Важно уважительно относиться к мнению окружающих, успешно выполненный проект происходит по принципу слияния определенных решений команды на всех этапах работы.

Э. Д. Существует термин «1 + 1 = 3», я считаю, что 1 + 1 — это не всегда 3, а гораздо больше.

Какие действия вы предпринимаете для создания эффективной команды в вашей компании?

С. К. Я делюсь информацией и передаю накопленный опыт своей команде. Основываясь на принципах честности и взаимоуважения, я стараюсь развивать команду в необходимом для поставленных задач ключе.

С. М. Я прикладываю все усилия для сплочения команды, проявляю интерес к мнению каждого своего коллеги, так как очень важно понимать предпочтения каждого. Каждому сотруднику необходимо осознание целостности команды. Работая в коллективе, нужно выработать четкое понимание того, что ты — его неотъемлемая часть.

Э. Д. На мой взгляд, очень важно четко видеть цель, понимать, какие инструменты пригодятся для ее реализации. Немаловажен вклад каждого сотрудника, значимо каждое мнение. Нужно вносить свой вклад, помнить о поставленных задачах, стараться быть открытым к различным идеям и мнениям.

Что вы больше всего цените в ваших коллегах?

Г. Т. Профессионализм, порядочность и открытость.

С. К. Мои коллеги предлагают много интересных идей, которые впоследствии мы реализуем. Наш бизнес не стоит на месте, он динамично развивается и требует подобного развития от людей, работающих в команде. Также я ценю то, что мои коллеги руководствуются принципами взаимоуважения, они всегда открыты к мнениям друг друга. Прислушиваясь к советам и делясь опытом, мы принимаем верные решения и грамотно решаем поставленные задачи.

С. М. В коллегах я ценю искренность, открытость. Мы с удовольствием работаем вместе, отношения в нашей команде сродни семейным, мы можем открыто говорить про свои планы, желания, про то, что нам нравится и не очень. И, естественно, подобная атмосфера способствует эффективной и успешной работе. При выполнении задач каждый из нас четко понимает свой фронт работы, но при этом всегда готов коммуницировать и проявлять дружеское участие в реализации задач своего коллеги.

Вы командный игрок? Если да, то как вы это проявляете?

С. К. Да, я командный игрок, с коллегами мы проводим еженедельные брейнсторминги, встречи, где обсуждаем проекты, результаты, которых мы достигли, приоритеты и дальнейшие стратегии.

С. М. Да, я командный игрок, для меня важно находиться в команде, делиться свежими идеями и вносить предложения. Но иногда у меня, как и у каждого из нас, возникает потребность в уединении и желание собраться с мыслями.

Э. Д. Однозначно, я командный игрок. Считаю, что благодаря слаженной работе можно достичь большего. Абсолютно согласна с высказыванием Генри Форда: «Заберите у меня все мои миллионы, заберите все мое производство, заберите все мое имущество, но только оставьте мне мою команду, и я все верну себе заново». В этих словах, на мой взгляд, отображена вся суть хорошей командной работы.

Как проходят ваши брейнсторминги? Какие интересные способы создания идей вы применяете?

Г. Т. Это может быть работа со всем коллективом, когда мы собираемся и обсуждаем стратегические вопросы, а также ищем пути их реализации. Это может быть встреча с менеджерами определенного направления, скажем, создания продуктов, маркетинга, акцептанса, технологий или инноваций, открытые встречи с менеджерами и руководством. Объединяя наши знания и экспертные мнения, мы создаем новые направления и возможности дальнейшего развития наших партнеров и клиентов. Оценивая результаты, мы стараемся понять, какой урок мы можем извлечь из проведенной работы.

Мы любим собираться с коллективом в неформальной обстановке вне офиса по разным поводам и достижениям, ужинаем вместе, и в процессе именно такой раскрепощенной и непринужденной беседы, как правило, рождается много интересных и полезных идей.

С. К. Брейнсторминги мы проводим еженедельно как в офисе, так и за его пределами. Мы обсуждаем текущие проекты, продумываем планы, разрабатываем интересные концепции. Также мы встречаемся с коллегами из других офисов, делимся информацией и опытом и коллегиально приходим к выводам и заключениям.

С. М. Брейнсторминги проходят активно, бывают бурные дебаты, в итоге мы собираем яркие идеи и движемся в заданном направлении. Очень интересно наблюдать за тем, как несколько мнений и идей воплощаются в одно решение с определенной постановкой, разбивкой на этапы и последующей успешной реализацией.

Э. Д. В нашей компании мы учитываем мнение каждого сотрудника и с уважением относимся к разным точкам зрения. Любая идея приветствуется и обсуждается, ведь качественная дискуссия между коллегами, в ходе которой происходит обмен мнениями, — это один из ключевых моментов успешной реализации проекта.

В чем бывают сложности в командной работе?

Г. Т. Сложности бывают в любой команде, ведь все люди разные: характер, мировоззрение, понимание… Но единая цель и сплоченность позволяют легко справляться с любыми сложностями в команде.

С. К. Как таковых сложностей в работе нет. Иногда возникают трудности из-за разницы во времени, так как общаешься с коллегами из других офисов, расположенных в разных регионах, с которыми нас объединяют общие проекты. Но, тем не менее, это решаемая задача.

С. М. На самом деле, сложностей практически нет, в процессе обсуждения очень важно прийти к консенсусу. Занимаясь поиском грамотного решения, мы иногда спорим, выражаем свою точку зрения и в конечном итоге приходим к общему решению и реализуем его на базе общих идей.

Э. Д. Как я уже говорила, мнения бывают разными, а порой и вовсе полярными. Иногда дискуссия становится бурной, но не стоит забывать, что в споре рождается истина, а благодаря брейнстормингам мы приходим к золотой середине, что очень важно.

Что вы можете назвать основным командным достижением? Какой самый значимый проект как команда вы реализовали?

Г. Т. За три года со дня открытия офиса Visa в Алматы мы реализовали много достойных проектов. Я думаю, самый значимый проект для нашей команды — само открытие уполномоченного офиса Visa в Алматы. Мы стали ближе к нашим партнерам и клиентам на всем пространстве Центральной Азии.

С. К. Основным достижением нашей команды я считаю доверие партнеров и их желание сотрудничать с нами. Мы реализовали много значимых проектов с банками. Из последних могу отметить национальную маркетинговую кампанию по картам Visa Business, общий призовой фонд которой составил более 5 миллионов тенге, победители уже определены, 10 июня состоится официальное награждение. Также хочу отметить масштабную кампанию по электронной коммерции. В принципе, подобного рода активности у нас проводятся постоянно.

С. М. Главное командное достижение — наш командный дух, ответственность, благодаря этому все проекты у нас проходят на высшем уровне. К примеру, один из последних проектов — проведение Центрально-Азиатского форума, куда были приглашены наши партнеры из Казахстана и Центральной Азии, а также коллеги из других офисов. Сам процесс подготовки был очень интересным, думаю, форум был познавательным и эффективным как для нас, так и для всех участников.

Э. Д. Безусловно, для нас каждый проект значим, мы работаем по разным направлениям: внедрение новых технологий бесконтактных платежей, развитие приема платежей в странах, где подобные системы совсем не развиты, развитие онлайн-коммерции и многое другое. Это говорит о многоплановости нашей работы, и фокусируемся мы, конечно, на успешном выполнении каждого из проектов.

Что, по вашему мнению, основа создания сильной корпоративной культуры?

Г. Т. Прозрачность и доверие.

С. К. Прежде всего, основой являются люди (сотрудники компании). Каждый сотрудник уникален и делает свой вклад в компанию. Также немаловажную роль играют такие компоненты, как единая цель и ценности компании.

С. М. Основа сильной корпоративной культуры строится на взаимном доверии, взаимопонимании между коллегами и партнерами и единой цели команды.

Э. Д. Для меня основой создания корпоративной культуры является в первую очередь четкое следование целям и миссии компании, ведь это то, что объединяет людей. Благодаря следованию этим пунктам появляется возможность достичь высоких результатов. Также, на мой взгляд, немаловажно и личностное развитие сотрудника внутри компании — приобретение новых знаний и опыта. Нам нужно не просто идти в ногу со временем, а стараться его опередить, ведь специфика нашей работы связана с внедрением инновационных решений, мы воплощаем в жизнь технологии будущего, поэтому нам, безусловно, необходимо быть динамичными.

В чем ваш уникальный талант? Что именно вы привносите в успех вашей команды?

Г. Т. Уметь найти возможности решения любых задач. Я постоянно работаю над тем, чтобы объединить и сплотить нашу команду, защищаю наши ценности.

С. К. Я работаю в компании Visa около шести лет и имею определенный багаж знаний и уникальный опыт, которым я с удовольствием делюсь с коллегами, помогаю влиться в коллектив новым сотрудникам, стараюсь вдохновлять людей, заряжая позитивной энергией! Считаю, что в этом мое преимущество.

С. М. Вне зависимости от сложности поставленных задач я стараюсь их выполнить своевременно и надлежащим образом, стараюсь подходить ко всему очень ответственно.

Э. Д. Я связующее звено между партнером и компанией. Партнеры делятся со мной своими планами, ставят определенные задачи, а мне необходимо донести эти идеи до нашей команды и своевременно привлечь внимание к актуальным проектам. Я работала в банковской сфере, поэтому обладаю пониманием того, какие задачи стоят перед нашими партнерами, и готова помочь в их реализации.

Если бы вы могли дать только один совет, как эффективно работать в команде, что бы вы сказали?

Г. Т. Цените друг друга.

С. К. Прежде всего, необходимо проявлять уважение к мнению коллег, понимать общую цель и иметь желание идти к ней вместе, сплоченной командой.

С. М. Необходимо ставить перед собой четкие цели, следовать заданному курсу и уважать мнение коллег.

Э. Д. Команда должна работать как единый слаженный механизм. Выполняя свои обязанности, необходимо руководствоваться общими целями. Любая команда движется по определенной траектории, и траектория может измениться, поэтому важно быть готовыми к изменениям и уметь быть гибкими.

Если вы работаете над значимым для вас проектом или планируете стать частью международного бренда, обратите внимание на важность легкого и качественного общения внутри команды. Что вы можете сделать для своей команды уже сегодня, чтобы улучшить общую атмосферу в коллективе и дать каждому сотруднику почувствовать себя важной его частью?

Дарья Стрекозова

Ответ на этот вопрос должен хорошо корреспондироваться с вашим ответом на вопрос о причинах готовности переменить работу. Объяснения, по сути, должны быть одни и те же. Из того, что вам не нравится, должны вытекать причины перемены работы.

Для некоторых соискателей такой вопрос может оказаться ловушкой. Особенно, если интервьюер сумел расположить кандидата к себе, создать непринужденную и доверительную атмосферу общения.

“Простота хуже воровства”. Иногда доверчивый соискатель начинает как на духу выкладывать все, что думает о компании. И бизнес, мол, плохо организован. И начальник скверный. И сотрудников не ценят. И коллектив склочный. И товар плохой, не имеет преимуществ. И ценовая политика неправильная. И так далее – полным букетом или по частям.

Критикуя компанию, в которой вы работали или работаете, нужно быть крайне осторожным и деликатным. Если кандидат плохо отзывается о прежних работодателях и установленных ими порядках, потенциальному работодателю это почти всегда очень не нравится. Ведь через какое-то время вы и о нем можете сказать что-то подобное, если он вас возьмет на работу. Поэтому он, скорее всего, постарается вас не взять.

Другой встречающейся ошибкой является уход от ответа на такой вопрос. С глубокомысленным видом кандидат дает понять, что ему есть что сказать, но он не хотел бы этого делать. Во-первых, интервьюер почти наверняка решит, что у вас в голове что-то плохое про компанию (последствия описаны выше). И, во-вторых, необоснованный отказ кандидата отвечать на вопросы почти всегда работает против него. А разумная открытость в общении, но не переходящая в детскую наивность, обычно воспринимается как плюс.

Что вас не устраивает на имеющейся работе, если вы готовы рассматривать варианты ее перемены?

Такой вопрос часто задают тем, кто ищет работу, не оставив старую. То, что вы скажете, может послужить основанием для оценки вашей мотивации (что вы ищете в работе), лояльности к фирме-работодателю, отношения к руководству и многого другого. К ответу на такой вопрос нужно серьезно готовиться.

Советы:

• Начинайте с положительного. Коротко, в нескольких словах, скажите что-то хорошее о фирме и своей работе на ней. А уже потом переходите к тому, что вас не устраивает.
• Не пытайтесь все объяснить общей неблагоприятной ситуацией. Например, если работник ищет новое место в связи с предстоящим сокращением, возникает вопрос, почему сокращают именно его. Он что, наименее ценный?
• Не обязательно говорить полную правду. Нужно находить способ представить ситуацию в выгодном для себя свете, но без вранья. Если вам приходится критиковать компанию, ее конкретные действия или конкретных людей, делайте это очень осторожно и деликатно.
• Хорошо воспринимаются ситуации, когда претендент говорит о своей подготовленности к решению более сложных задач и толково объясняет, почему для этого нет возможностей там, где он сейчас. При этом полезно сказать что-то хорошее о фирме, на работу в которой вы претендуете (но без чрезмерного восторга).
• Я ничего не говорю о простых ситуациях (переезд в другой город, ликвидация фирмы по независящим от вас обстоятельствам и т.д.). Но если, например, вы занимаете высокую позицию в фирме, а фирма на грани закрытия, будьте готовы к неудобному для вас выяснению вашей роли в том, что фирма попала в такое положение.

Были ли у вас какие-то ошибки в работе?

По вашему ответу и приведенным примерам интервьюер может судить о вашей способности к критической самооценке, открытости в общении, способности извлекать опыт из неудач.

Советы:

• Уклоняться от ответа на подобный вопрос нельзя. Людей, которые не ошибаются, нет и быть не может.
• Вовсе не обязательно говорить о своих самых серьезных ошибках. Но два-три примера следует обязательно иметь наготове, когда вы идете на собеседование.
• Выбирая примеры, отдавайте предпочтение тем ситуациям, которые хотя и возникли по вашей вине, но были разрешены вашими собственными усилиями и без ущерба (или без существенного ущерба) для компании.

Например, считаю удачным пример, приведенный женщиной-главным бухгалтером. Она сказала о своих ошибках в одном из квартальных отчетов, которые выявились при сдаче отчета в налоговую инспекцию. На дополнительный вопрос о том, как это сказалось на компании, ответ был примерно такой: “Никак. У меня установились хорошие рабочие отношения с нашим налоговым инспектором. Я забрала отчет и через пару дней представила полностью исправленный”.

Есть еще одна ошибка соискателей, которая встречается не так уж редко. Интервьюер задает вопрос, на который вы уже дали ответ. Например, называя причины перемены работы, вы уже фактически сказали о том, что вам не нравится. Но вместо того, чтобы повторить уже сказанное, кандидат говорит, что он уже ответил на этот вопрос, или вымучивает из себя что-то дополнительное. Вывод простой: если вам задают вопрос, в ответе на который вы должны повторить что-то ранее уже сказанное вами, не смущайтесь и повторяйте. Коротко и спокойно.

Валерий Поляков
президент Кадрового объединения “Метрополис”