Анализ и проектирование рабочих мест. Методы анализа рабочего места

Глава 3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.

Основным методом определения качественной потребности в персонале является анализ рабочих мест предприятия.

Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. Это понятие можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, рабочее место – это часть производственного пространства, оснащенная оборудованием для организации трудовой деятельности одного работника или звена (бригады). С другой стороны, это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Понимание рабочего места как части производственного пространства ставит технологические, организационные и эргономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства. Понимание рабочего места как совокупности функций одного исполнителя поднимает задачи планирования персонала и вложения капитала, т.е. решения проблемы обеспеченности производства рабочей силой или населения работой.

С точки зрения управления персоналом, рабочее место изучается, несомненно, как сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации, а значит анализ рабочего места 1 - это процесс сбора, обработки и анализа информации, касающейся сущности выполняемой различными категориями сотрудников работы. Он включает формулирование цели работы, описание основных обязанностей и методов выполнения работы, а также выявление характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы. Необходимо разграничить двусмысленность трактовки терминов «работа», «задача», «операция», «элемент», применяемых в специальной литературе. Термин «работа» используется для определения всех задач, решаемых работником или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированных вместе под одним названием «должность». Под «работой» подразумевается также определенная часть ответственности в пределах организации. «Задача» – это определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операций. «Операция» – это наименьшая единица работы, используемая для целей планирования и контроля управления. «Элемент» - строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа.

Анализ рабочего места направлен на изучение сущности той или иной работы и, как уже отмечалось выше, является основой для разработки должностных инструкций предприятия, которые разграничивают круг обязанностей и ответственности каждого конкретного работника, принятого на ту или иную должность. Анализ позволяет организации также определить относительную ценность и значимость каждой должности штатного расписания организации. Это, в свою очередь, создает основу для формирования справедливой системы оплаты труда работников.

Анализ рабочего места включает несколько этапов.

Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе. Это необходимо, так как это определяет вид информации и ее источники.

Сбор вспомогательной информации. На этом этапе необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические схемы. Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется, и кто с кем общается в процессе работы. Технологическая схема позволяет подробнее представить ход выполнения работы, отображая «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.

Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ, и когда для этого требуется слишком много времени.

Сбор информации для анализа. Основным источником информации является либо работник, выполняющий изучаемую работу, либо непосредственный начальник того подразделения, в котором присутствует изучаемая работа. Информация должна собираться по следующим направлениям: 1. Виды деятельности (основные обязанности); 2. Применяемое оборудование и технологии; 3. Стандарты трудовых операций (время необходимое для выполнения отдельных операций); 4. Условия труда; 5. Квалификационные требования к персоналу (деловые и личностные качества).

Анализ полученной информации. Собранную информацию необходимо проверить совместно с работником, выполняющим эту работу и его непосредственным начальником. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной и полной.

Разработка должностной инструкции. Должностная инструкция – это основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, основные обязанности, права, ответственность. Должностные инструкции позволяют рационально распределить функциональные обязанности между работниками; повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; конкретизировать права работников в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей.

Основными методами сбора информации для проведения анализа рабочего места можно считать следующие 1:

Интервьюирование (собеседование). Проводится с работником, занимающим изучаемую должность. При этом беседа с начальником, коллегами или подчиненными позволяет получить дополнительную информацию о работе. Интервьюирование может быть полностью структурированным, полуструктурированным или неструктурированным. Обычно применяют сочетание структурированных и неструктурированных интервью, когда интервьюер заранее заготавливает список вопросов, но он готов отступить от намеченных вопросов и исследовать дополнительные области и открывшиеся в ходе беседы обстоятельства. Метод интервьюирования требует высоких навыков интервьюера в части умения не допустить потери и искажения информации. Разновидностью данного метода является групповое собеседование с работниками, выполняющими одинаковую работу. Это позволяет экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации.

Опросные листы. Опросники разрабатываются на самих предприятиях, либо используются стандартные. Вопросы должны быть сформулированы конкретно по всем основным направлениям анализа рабочего места. Они применимы в тех случаях, когда много людей выполняют одноименную работу.

Рабочие дневники. Этот метод представляет собой ведение ежедневных записей о трудовой деятельности индивида и количестве затраченного на них времени. Он особенно полезен для управленческих и других высококвалифицированных должностей служащих, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность - требуется много времени при заполнении дневника и высокое чувство ответственности. Для упрощения работы необходимо тщательно разработать форму ведения дневника.

Наблюдение. Представляет собой прямое занесение на бумагу, фотопленку, аудио или видео кассету информации, полученной при прямом наблюдении за работником. Разновидностью является активное наблюдение, предполагающее вовлечение наблюдателя в процесс выполнения работы. Недостаток метода состоит в затрате продолжительного времени на сбор соответствующей информации.

Использование справочной литературы. Метод базируется на информации, имеющейся в специальной справочной литературе. Справочники по должностям рабочих и служащих разрабатываются специалистами НИИ труда на основе так называемого «функционального анализа». Этот метод основывается на формировании стандартизированного списка функций, касающегося трех основных направлений взаимодействия работника в процессе выполнения любого вида работ. Это взаимодействие с информацией, людьми и предметами труда. Каждое направление должно быть представлено не более чем 10-ью функциями, т.к. используется цифровая кодировка функций. Десять базовых функций по трем направлениям служат основой для описания 30 тысяч работ, издаваемых в виде специализированных справочников. В таких справочниках дается краткое описание должности и применяется специальный шифр для краткого обозначения ее места в структуре должностей народного хозяйства страны в целом (например, 159.147-014) Первые три цифры такого шифра указывают отраслевую принадлежность должности, следующие три – определяют степень ответственности и уровень взаимодействия с людьми, информацией и предметами труда, достигаемыми в процессе выполнения работы, последние три указывают алфавитный порядок должности в профессиональной группе, имеющей тот же уровень ответственности и взаимодействия (см. таблица 4).

Таблица 4.

Справочники могут также составляться в виде перечня основных (гораздо более десяти) функций, сгруппированных в несколько основных групп. Например, применяемый на западе «Справочник анализа должностей» содержит 194 разнообразных функции, объединенных в 6 групп: 1. Информация (как и где работник получает необходимую для работы информацию); 2. Умственные процедуры (какого рода деятельность по принятию решений, планированию, обработке информации включена в процесс выполнения работы); 3. Рабочий процесс (какие физические усилия и инструменты требуются для выполнения работы); 4. Взаимоотношения с другими людьми (какие взаимоотношения необходимы для выполнения работы); 5. Контакты (в каком физическом и социальном контексте выполняется работа); 6. Другие характеристики работы. Далее в 1 группе – «Информация» - выделяются подгруппы, например, «Визуальные источники», которые делятся на: 1.письменные материалы (книги, отчеты, материалы…); 2.количественные данные (графики, бухгалтерские счета, таблицы…); 3.рисуночные материалы (рисунки, диаграммы, карты, фотографии, рентгенограммы, ТВ-фильмы…); 4.Визуальные дисплеи (спидометры, циферблаты…); 5.измерительные приборы (термометры, линейки, весы…); 6. Механические приборы (инструменты, оборудование, наблюдаемое в процессе работы…). Каждая из функций ранжируется с помощью одной из шести прилагаемых оценочных шкал (1. Степень использования, 2. Важность работы, 3. Количество требуемого времени, 4.Частота проявления, 5. Применяемость, 6. Другое) для определения сущности работы, с точки зрения вопросов принятия решений, необходимости коммуникаций, ее социальной ответственности, требуемого уровня профессионализма, физического напряжения, использования информации и т.д. Такой справочник позволяет сделать не только описание должности, но и дать количественную характеристику исполняемым обязанностям.

Метод критических ситуаций. Источником информации в этом случае обычно является работник, занимающий рядовую должность, реже руководитель, которого просят вести дневник критических ситуаций. Работника просят вспомнить поведенческие ситуации, с которыми ему приходилось столкнуться за последние 6 или 12 месяцев его работы, и которые характеризуют эффективное и неэффективное выполнение работы. Аналитика также интересует, что привело к подобной ситуации, каковы были ее последствия, и контролировал ли работник ситуацию. После того, как ситуации зафиксированы и описаны, они ранжируются по степени повторяемости, значимости и уровню способностей, требуемых для участия в ней, и группируются в так называемые «категории выполнения работы». Эти категории затем могут быть использованы в составлении должностных инструкций. (см.таблица 5)

Таблица 5.

Образец применения метода критических ситуаций для проведения анализа работы управляющего пекарней

Как уже отмечалось выше, на базе предложенных методов собирается информация по анализируемой работе и по завершению анализа составляется должностная инструкция. Должностные инструкции предприятия или организации, таким образом, характеризуют качественную структуру персонала предприятия в ее идеальном (планируемом) варианте и тем самым отражают качественную потребность организации в персонале.

Контрольные вопросы

Что означает отрицательная чистая потребность в персонале?

В чем разница между прогнозируемой потребностью и валовой потребностью в персонале?

От чего зависит величина потребности в рабочей силе?

Что означает заниматься планированием потребности в персонале неформально? Формально?

Перечислите основные этапы процесса планирования потребности в персонале.

Охарактеризуйте этап планирования валовой потребности организации в кадрах.

Какой документ регламентирует качественную потребность организации в персонале?

Чем количественные методы отличаются от качественных методов расчета потребности в кадрах. Приведите примеры использования методов.

Практикум

Задание 6. Планирование потребности в кадрах 1

На основе информации, представленной в приведенной ниже ситуации, необходимо ответить на следующие вопросы:

Какова прогнозируемая текучесть кадров отдельно на три предстоящих года в головном офисе предприятия, в старых филиалах и новых филиалах по основным категориям персонала?

Количество новых сотрудников, которых банк планирует нанять отдельно по основным категориям и по годам (на три года вперед)?

Общее количество сотрудников, требующихся для работы в банке к концу каждого из трех последующих лет?

Базовым для расчетов считается декабрь текущего года, плановым период с декабря текущего года по 31 декабря последующего года.

Старые филиалы.

В каждом из 50 старых филиалов работает по 4 менеджера и 10 операторов;

30 автоматизированных рабочих мест буде закуплено и установлено к 31 декабря следующего за базовым года, что высвободит 30 операторов;

Банк не планирует увольнение операторов в связи с вводом нового оборудования. Т.к. операторы увольняются по собственному желанию в течение года, то 30 человек просто не добираются дополнительно;

Новые филиалы.

Появление новых филиалов проходит поэтапно: 10 в первый год, 12 во второй, 16 в третий.

В каждом из новых филиалов работает по 14 сотрудников – 4 менеджера и 10 операторов);

Новые филиалы появляются равномерно в течение года. С учетом текучести кадров, в среднем составляющей 50%, в первый год реально функционирует – 5 филиалов (50%*10 филиалов открытых =5), во второй год – 16 (10 открытых филиалов в первый год + 12 открытых во второй год*50% = 16), в третий год – 30 (22 открытых в первый и второй годы + 16 открытых в третий год*50%=30);

Текучесть по операторам составляет 30%, по управленческому персоналу – 20%.

Ситуация.

В государственном банке работает около 1.100 сотрудников. Он имеет 50 филиалов по городу, в каждом из которых работает по 14 человек. Банк планирует открыть дополнительно 38 филиалов в течение трех последующих лет. Филиалы банка значительно отличаются по размерам, и цифры, представленные выше показывают усредненные данные.

В последний месяц была сделана заявка на приобретение 30 автоматизированных рабочих мест, которые будут размещены в старых филиалах банка. Это оборудование будет введено в эксплуатацию с 31 декабря следующего за базисным года. Специалисты банка посчитали, что на каждое купленное автоматизированное место в среднем требуется на одного работника меньше.

В последние годы банк испытывает очень серьезные проблемы с текучестью кадров. Текучесть в головном офисе составила 10%. И эти показатели сохранят тенденцию в последующие три года.

Задание 7. Планирование на основе экстраполяции

Используя метод экстраполяции, рассчитайте валовую потребность в кадрах на следующий год для предприятия, основная характеристика которого приведена ниже.

Определите чистую потребность в кадрах для данного предприятия на следующий год.

Населенный пункт, где планируется открытие подразделения, его социально-демографические характеристики и виды услуг, которые будет реализовывать там представленная в ситуации компания выбираются по вашему усмотрению.

Ситуация.

Страховая компания планирует открыть в следующем году новое подразделение в близлежащем крупном населенном пункте.

Основными показателями компании за последние три года стали следующие данные:

В городе, где находится головной офис компании, проживает 350.000 человек. 190.000 человек является экономически активным населением. Процент зарегистрированных безработных составляет 0,3%.

Количество работников, занятых в компании составляет 15 человек. Из них 5 человек – аппарат управления, 10 человек – страховые агенты.

Задание 8. Расчет персонала по нормам обслуживания 1

Численность персонала= (Ч*К/Н)*Коэффициент, где

Ч- число агрегатов

К- коэффициент загрузки (рассчитывается при не односменном режиме работы) = Общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы / Количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.

Н-норма обслуживания = Полезный фонд времени одного работника за день или смену/ Суммарное время на обслуживание агрегата.

К- коэффициент перерасчета явочной численности в списочную

Суммарное время на обслуживание агрегата = (t1n1) + (t2n2) +… (tini) + Tд

Tд – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.

Данные.

Количество агрегатов – 10

Режим работы агрегатов – двусменный

Количество агрегатов, работающих в первую смену – 10

Количество агрегатов, работающих во вторую смену – 5

Полезный фонд времени одного работника за смену- 7 часов

Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата – 1,4 часа

Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную – 1,15

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы организации рабочих мест на предприятии

3. Предложения по совершенствованию рабочих мест персонала отдела маркетинга и сбыта

Заключение

Список использованных литературных источников

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что рабочее место является основным инструментом для выполнения трудовых функций и для большей производительности необходимо иметь современно оснащенное рабочее место. И поэтому рабочее место всегда было, есть и будет актуальным аспектом трудовой деятельности. Анализ рабочего места - дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через деятельность, которая на нем совершается, а с другой - через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимых для успешного выполнения деятельности на этом месте.

Анализ рабочего места состоит из двух частей:

Описание рабочего места - перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

Спецификации рабочего места - перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешному выполнению задачи (по выполнению работы) на данном рабочем месте.

Важную роль в анализе рабочего места играют проектирование рабочего места, а также связанные с проектированием рабочего места задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Любое рабочее место на предприятии должно наилучшим образом отвечать своему назначению и обеспечивать при этом выполнение основных и вспомогательных работ с наименьшими затратами труда.

Недостаточная изученность проблем организации рабочих мест в современных условиях приводит к тому, что потребности предприятий в результатах использования человеческих ресурсов полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы.

Объект исследования проекта - рабочее место персонала отдела маркетинга и сбыта ОАО «Олимп»

Задачами являются:

Провести анализ организации рабочих мест ОАО «Олимп».
- разработать рекомендации совершенствования организации рабочих мест.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Определить современные требования к организации рабочих мест персонала;

Выявить и проанализировать факторы, определяющие требования к организации рабочих мест персонала отдела маркетинга и сбыта;

Проанализировать существующее состояние организации рабочих мест и его влияние на эффективность использования персонала; обоснование требований к рабочему месту персонала отдела маркетинга и сбыта;

1 Теоретические основы организации рабочих мест на предприятии

1.1 Сущность организации рабочих мест

Рабочее место является частью производственно-технологической структуры предприятия. Рационализация рабочего места обусловлена необходимостью обеспечения работоспособности и производительности труда, использования его творческого потенциала.

Рабочее место - это часть производственного пространства или зона трудовых действий, оснащенная необходимыми средствами труда, на котором выполняется порученная функция (задание, работа) исполнителем или группой исполнителей.

Каждое рабочее место имеет свои специфические особенности, связанные с особенностями организации производственного процесса, многообразием форм конкретного труда. Состояние рабочих мест, их организация напрямую определяют уровень организации труда на предприятии. Кроме этого организация рабочего места непосредственно формирует обстановку, в которой постоянно находится работник на производстве, что влияет на его самочувствие, настроение, работоспособность и, в конечном итоге, на производительность труда.

Организация рабочего места заключается в его соответствующем оснащении и планировании, исходя из особенностей труда, и содержит три общих элемента: оснащение, планировку, обслуживание.

Под оснащением рабочего места понимается обеспечение его всеми необходимыми средствами, при помощи которых можно создать работнику условия для эффективного выполнения установленного производственного задания.

Оснащение зависит от специализации рабочего места. На универсальном рабочем месте имеется широкий перечень оснастки, на специализированном - менее широкий перечень оснастки, на специальном - узкий.

Средства оснащения рабочих мест могут быть постоянными, то есть всегда находящимися на рабочем месте, и временными, используемыми лишь для выполнения отдельных видов работ.

Выделяют следующие виды оснащения рабочего места:

Основное технологическое оборудование: станки, агрегаты, автоматические линии;

Вспомогательное оборудование: стенды, средства транспортировки, подъемники;

Технологическая оснастка: приспособления, инструмент, техническая документация;

Организационная оснастка: средства для размещения и хранения инструмента и приспособлений, производственная тара, производственная мебель, средства для размещения документации, средства сигнализации и связи, освещения, средства по уходу за оборудованием, средства техники безопасности, предметы производственного интерьера.

Для управленческого персонала определены такие виды средств управленческого труда:

Средства составления, обработки и оформления документов;

Средства хранения и группировки документов;

Средства выполнения вычислительных операций;

Средства обеспечения оперативной связи;

Специальная служебная мебель.

Планировка - рациональное размещение рабочих мест на пpoизводственной площади и целесообразное пространственное размещение в горизонтальной и вертикальной плоскости в пределах рабочего места всех элементов оснащения, необходимых для выполнения производственного задания.

Основные задачи планировки рабочих мест (всех ее видов) следующие:

Создать удобные и безопасные условия труда;

Наиболее эффективно использовать производственные площади;

Улучшить использование рабочего времени исполнителей за счет устранения излишних движений, хождений и т.п.

Различают внешнюю и внутреннюю планировку рабочего места.

Внешняя планировка рабочего места заключается в установлении его местоположения по отношению к смежным рабочим местам в подразделении, к рабочему месту руководителя (бригадира, мастера, начальника отдела и т.д.), к проходам, переходам, проездам, подъездам. Проектирование внешней планировки целесообразно проводить сразу для всех рабочих мест, входящих в подразделение. В качестве исходных данных для такой планировки служит производственная площадь, отведенная для расположения персонала подразделения.

Задачи внешнего планирования:

Экономное использование производственных площадей;

Рациональная взаимосвязь между рабочими местами;

Сокращение расстояний переходов и транспортировки;

Изоляция рабочих мест с вредными условиями труда;

Обеспечение безопасности труда.

Внутренняя планировка рабочего места означает размещение на его площади всех предметов оснащения, их рациональную компоновку по отношению друг к другу и к работнику. При внутренней планировке решаются следующие задачи:

Обеспечение наименьших затрат рабочего времени на выполнение работ, которые закреплены за рабочим местом;

Минимизация физиологических усилий и нервно-психической напряженности работника;

Удобство выполнения работы и обслуживания оборудования;

Хороший обзор в активной рабочей зоне всех частей оборудования, приборов, механизмов;

Оптимизация маршрутов передвижения работника по рабочему месту;

Рационализация рабочей позы (рабочего положения) работника;

Создание благоприятных условий труда;

Безопасность труда.

Обслуживание - это составная часть производственного процесса, направленная на обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования рабочего места.

Организация обслуживания рабочего места означает установление системы взаимодействия рабочего места и работника, занятого на нем, с другими рабочими местами и работниками, призванными обеспечить его бесперебойную и эффективную работу.

Объектами обслуживания являются все элементы рабочего места:

Средства труда;

Предметы труда;

Субъекты труда (работники).

1.2 Современные требования к организации рабочих мест персонала

В настоящее время практически все организации и фирмы имеют персональные компьютеры (ПК). Поэтому в этой главе будут рассмотрены требования к организации рабочих мест персонала, работающего с ПК.

Площадь на одно рабочее место с ПК для взрослых пользователей должна составлять не менее 6,0 м2, а объем не менее 20,0 м3. Высота помещений (от пола до потолка) должна быть не менее 3,0 м.

Помещения с ПК должны оборудоваться системами отопления, кондиционирования воздуха или эффективной приточно-вытяжной вентиляцией. Для повышения влажности воздуха следует применять увлажнители воздуха, заправляемые ежедневно дистиллированной или прокипяченной питьевой водой.

Помещения с ПК должны быть оснащены аптечкой первой помощи и углекислотными огнетушителями.

В помещениях с компьютерами должна ежедневно проводится влажная уборка. Поверхность пола выполняется ровной, без выбоин, нескользкой, удобной для очистки и влажной уборки, должна обладать антистатическими свойствами.

Средства связи следует располагать в пределах зоны досягаемости.

При размещении рабочих мест с компьютерами необходимо учитывать расстояние между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора) - не менее 2 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1,2 м.

Экран видеомонитора должен находиться от глаз работника на оптимальном расстоянии 600-700 мм, но не ближе 500 мм.

Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии не менее чем 300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы.

Каждый предмет на рабочем месте должен иметь свое постоянное место и фиксированную зону перемещения.

Продолжительность работы на ПК не должна превышать 6 часов в день.

Для обеспечения оптимальной работоспособности на протяжении рабочей смены устанавливается регламентированные перерывы. При 8-ми часовой рабочей смене при работе на компьютере регламентированные перерывы следует устанавливать через 2 часа от начала рабочей смены и через 2 часа после обеденного перерыва продолжительностью 15 минут каждый.

Помещения с ПК должны иметь естественное и искусственное освещение. Искусственное освещение в помещениях эксплуатации ПК осуществляется системой общего равномерного освещения. Естественное освещение должно осуществляться через свето-проемы, ориентированные преимущественно на север и северо-восток и обеспечивать коэффициент естественной освещенности не ниже 1,5%. В производственных и административных помещениях в случаях преимущественной работы с документами применяют системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно устанавливаются светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов).

В качестве источников света при искусственном освещении должны применяться преимущественно люминесцентные лампы. Люминесцентное освещение позволяет увеличить освещенность в 2-2,5 раза по сравнению с лампами накаливания при одинаковом расходе электроэнергии. При устройстве отраженного освещения в производственных и административно-общественных помещениях допускается применение металлогалогенных ламп мощностью до 250 Вт. Допускается применение ламп накаливания в светильниках местного освещения.

При устройстве местного освещения лучше применять поворачивающиеся, передвижные лампы на гибком шланге или на специальных шарнирах; мягкий, не слепящий свет должен падать на рабочее место слева; мощность ламп рекомендуется не менее 50-70 Вт.

Свет не должен слепить глаза и не вызывать направленных на работника бликов. Крепление светильника должно предусматривать возможность его перемещения в соответствии с индивидуальными особенностями работника (например, для левшей).

Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300-500 лк. Местное освещение не должно создавать бликов на поверхность экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк.

Освещенность рабочих помещений с дисплеями рекомендуется в пределах 300-500 лк. В поле зрения работающего с дисплеем не должны находиться окна и осветительные приборы. Светильники должны быть с рассеивателями, отражение на экране от источника света снимается установкой защитных экранов. Яркость свечения не должна быть меньше освещенности рабочей поверхности с документами, поскольку скачки яркости при смене полей зрения (с документа на экран и наоборот) должно быть минимальными.

Оконные проемы в помещениях с ПК должны быть оборудованы регулируемыми светозащитными устройствами типа: жалюзи, занавеси, внешние козырьки и др.

Для обеспечения нормируемых значений освещенности в помещениях с ПК необходимо проводить чистку стекол оконных рам и светильников по необходимости, но не реже двух раз в год и своевременную замену перегоревших ламп.

В тесной связи с установлением рациональной освещенности должно решаться цветооформление помещений, так как существует определенная зависимость между цветом и возникновением зрительного утомления.

При однообразной работе оправдана окраска стен помещения и мебели в яркие бодрящие тона, а при работе, требующей активного внимания, целесообразна более спокойная окраска в голубые, голубовато-зеленые цвета. В такие же тона рекомендуется окрашивать стены при любом характере деятельности в помещениях, окна которых выходят на солнечную сторону, и, наоборот, в более теплые тона (желтовато-бежевый, слоновой кости, светло-желтый) в комнатах, выходящих на север или северо-восток. В служебных помещениях центральных и северных районов потолки рекомендуется окрашивать в белый цвет, в южных - в светло-голубой.

Предельно допустимый уровень шума - 80 дБ, рекомендуемая температура для нормальных условий труда - 18-22°С, относительная влажность - 60-80 %, скорость движения воздуха - 0,5-1,5 м/сек, освещенность - 300 люкс на 1 м2.

Важным элементом рабочего места является рабочая мебель. Рациональная ее конструкция способствует экономии движений, уменьшению напряжения организма, и, следовательно, снижению утомляемости и повышению работоспособности человека. Она должна учитывать положение исполнителя на рабочем месте, то есть рабочую позу, и нагрузки, которые работник испытывает в процессе труда.

Высота рабочей поверхности стола для взрослых пользователей должна регулироваться в пределах 680-800 мм, при отсутствии такой возможности высота рабочей поверхности стола должна составлять 725 мм.

Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм, шириной - не менее 500 мм, глубиной на уровне колен - не менее 450 мм и на уровне вытянутых ног - не менее 650 мм.

Рабочий стул (кресло) должен быть подъемно-поворотным и регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию.

При длительной работе в положении сидя должны использоваться стулья и кресла с обязательными элементами в виде спинок, подлокотников, при необходимости -- подголовники.

Высота сиденья в оптимальном варианте должна быть регулируемой в пределах 350-500 мм от пола в зависимости от роста работника и высоты рабочей поверхности. Рекомендуемая ширина сидений рабочей мебели 330-400 мм, глубина 380-420 мм. Конструкция стула должна предусматривать упор для ног (подножку).

Для кратковременного пользования (5-10 мин.) рекомендуются жесткие стулья и табуретки.

Сиденья-опоры применяются, когда работник не имеет возможности
присесть даже на короткое время, но может опереться на сиденье-опору, не-
сколько сняв напряжение мышц.

2. Анализ и оценка организации рабочих мест на предприятии

2.1 Краткая характеристика ОАО «Олимп»

ОАО «Олимп» является крупным многопрофильным предприятием.

Способно удовлетворить, при заключении договоров, потребность Министерств и ведомств республики в противопожарной технике.

Вырабатывает теплоэнергию, 89% которой идет на отопление жилого фонда города. Завод обеспечивает теплом и горячей водой 1/3 часть городского населения.

В тепличном хозяйстве предприятия выращиваются овощи. Хозяйство является рентабельным.

ОАО «Олимп» имеет собственную ремонтно-строительную базу, строит жилье для своих работников. В настоящее время ремонтно-строительное управление освоило выпуск пенополистиролбетонных плит из отходов, осваивает производство тротуарной плитки и черепицы из термопластбетона.

Работая в условиях продолжающегося роста цен на сырье, материалы, комплектующие изделия, энергоносители, хронического недостатка оборотных средств, все усилия коллектива в 2007 и 2008 годах были направлены как на изыскание внутренних резервов путем жесткого режима экономии материальных ресурсов, так и на выбор оптимального поставщика сырья, материалов и комплектующих изделий.

Наряду с мероприятиями по экономии материальных ресурсов, совершенствованию учета затрат на производство, предприятием проделаны работы по освоению выпуска новых изделий, удешевлению конструкции выпускаемых изделий, совершенствованию структуры управления и внутризаводского хозяйственного расчета.

ОАО «Олимп» - одно из крупнейших отечественных производителей телевизионной техники. Предприятие специализируется на выпуске телевизионных приемников цветного и черно-белого изображения. За 33 года существования предприятие «Олимп» поставлял на рынок самые различные товары народного потребления длительного пользования: мебели, медицинского оборудования (анализаторов иммуноферментных фотоэлектрических, стерилизаторов), наземных станций приема. Продукция, предлагаемая предприятием, предназначена для потребителей, как со средним уровнем дохода, так и с уровнем доходов ниже и выше среднего.

Предприятие в данный момент производит: цветные и черно-белые телевизоры, системы спутникового телевидения, пылесосы, ДВД, чайники, медтехнику, мебель, спецтехнологическое оборудование и оснастку, строительную продукцию и другую продукцию.

Организационно-экономические показатели предприятия за 2006-2008 гг. представлены в таблице 1:

Таблица 1 - Организационно-экономические показатели предприятия за 2006-2008 гг.

Источник: бизнес-план предприятия за 2008 год.

2.2 Анализ существующего состояния организации рабочих мест и его влияние на эффективность использования персонала

В данной курсовой работе рассмотрено рабочее место менеджера по продажам маркетинга и сбыта.

Данный специалист занимается приемом заявок клиентов, их документальным оформлением и контролем загрузки автомобиля и доставки продукции до пункта выгрузки.

От деятельности менеджера по продажам зависит сбыт продукции и поступление за нее денежных средств на предприятие.

ОАО «Олимп» по численности работников является крупным предприятием, которое имеет в своем составе 40 менеджеров по продажам отдела маркетинга и сбыта, которые располагаются по 4-9 человек в кабинете.

Каждый кабинет оборудован системами отопления и приточно-вытяжной вентиляцией, что является необходимостью в помещениях с работой на компьютерах. Однако, также в помещениях с ПК должны находиться аптечка первой помощи и углекислотный огнетушитель, чего в данных кабинетах нет.

Высота помещений от пола до потолка равна 3,5 м, а площадь на одно рабочее место составляет 7 м2. Это соответствует нормальной организации рабочего места, так как по нормам площадь на одно рабочее место с ПК для взрослых пользователей должна составлять не менее 6,0 м2, а высота помещений (от пола до потолка) должна быть не менее 3,0 м.

Поверхность пола ровная, покрытая линолеумом. Это оптимальное покрытие для таких помещений. Так как линолеум нескользкий и обладает антистатическими свойствами.

Помещение имеет естественное и искусственное освещение. Естественное - за счет больших широких окон, которые выходят на запад, а искусственное - за счет люминесцентных ламп.

Срок эксплуатации некоторых ламп подходит к концу, поэтому они светятся оранжевый цветом. Однако такие лампы на предприятии не меняют до полного их перегорания. Это снижает уровень освещенности кабинета до 250 лк, что дает дополнительную нагрузку на зрение сотрудников. Так как нормальным освещением рабочего помещения с ПК является 300-500 лк, то это отрицательно влияет на работу и здоровье персонала.

В помещении стоят специальные шкафы для хранения документов и шкаф для верхней одежды.

На окнах весят жалюзи, которые спасают от ярких солнечных лучей летом.

На стенах наклеены обои спокойного светлого цвета, которые не отвлекают от работы. В каждом кабинете растут живые цветы в горшках. Это положительно влияет на моральное состояние персонала.

Температура воздуха в теплый период времени составляет 21-26оС, относительная влажность - около 40%. В связи с тем, что в помещениях нет кондиционеров и увлажнителей воздуха, то в некоторые дни бывает очень душно и сухо. Что неблагоприятно отражается на работе менеджеров. В холодный период времени температура воздуха составляет 14-18оС, так как в оконных рамах имеются небольшие щели. Поэтому в это время сотрудники вынуждены пользоваться обогревателями, что приводит к дополнительным расходам электроэнергии. Рекомендуемой температурой для нормальных условий труда является 18-22 оС, а относительной влажностью - 60-80%. Из данных видно, что летом температура превышает норму, а зимой, наоборот, ниже нормы, а также относительная влажность ниже нормального уровня. Все это неблагоприятно сказывается на работе и самочувствии работников.

Влажная уборка помещения проводится 2 раза в неделю, хотя по нормам должна проводиться ежедневно. Это отрицательно сказывается на влажности воздуха и чистоте помещения, что напрямую связано с самочувствием персонала.

Рабочее место менеджера по продажам состоит из письменного стола, стула и средств связи.

Высота стола составляет 730 мм, ширина - 1200 мм, глубина - 700 мм, что является нормой.

Стулья со спинкой, жесткие, нерегулируемые, что не очень удобно при длительной сидячей позе. На таких стульях работник быстрее устает и тем самым снижается его работоспособность. Чтобы этого избежать необходимо использовать стулья с обязательными элементами в виде спинок, подлокотников с регулируемой высотой сиденья.

На каждом столе менеджера стоят по два телефона: один для разговоров внутри предприятия и звонков на мобильные телефоны; другой - станция - для городских и междугородних звонков, а также для быстрой связи со служащими внутри отдела маркетинга и сбыта. К сожалению, станции старые и не имеют тонального набора, что значительно замедляет процесс набора междугороднего номера. У каждого сотрудника имеется телефонный справочник ОАО «Олимп» , в котором находятся телефоны всех служб и подразделений предприятия. Также в кабинете имеются и несколько факсов.

Оснащение рабочего места персонала телефонами позволяет быстро и оперативно связываться с клиентами и необходимыми людьми, что способствует более быстрому оформлению документов.

На отдельных письменных столах кабинета стоят ПК.

Компьютеры оснащены объемными мониторами с плоским экраном. Мониторы имеют частоту мерцания экрана 75 МГц, однако этого не достаточно для нормальной работы, так как при непрерывной работе за ПК свыше 10 минут устают глаза. Минимальной частотой мерцания монитора для нормальной работы за ПК является 85 МГц, при этом необходимо делать перерывы в работе через каждые 1,5-2 часа по 15-20 минут. Исходя из норм следует, что установленные мониторы с более низкой частотой не рекомендуется использовать.

В связи с тем, что столы небольшие и не совсем предназначены для работы на компьютерах, а мониторы занимают много места, то расстояние от экрана видеомонитора до глаз сотрудника примерно 400 мм, а должно быть не менее 500 мм. Это отрицательно влияет на здоровье и работу менеджеров.

Письменный стол не имеет специальной рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы, для клавиатуры и системного блока. Поэтому системный блок стоит на столе, впритык к монитору, а клавиатура располагается перед видеомонитором на расстоянии 100-150 мм от края стола. Такая планировка не удобна для пользователя ПК и приводит к быстрой утомляемости специалиста. По нормам клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии не менее чем 300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы. А системный блок должен стоять от монитора не ближе чем на расстоянии 100-150 мм.

Некоторые системные блоки создают повышенный шум за счет имеющихся у них дешевых вентиляторов. Это отвлекает менеджеров от работы и способствует повышенной утомляемости.

К каждому компьютеру подключен принтер, а к некоторым еще и сканер. В нескольких кабинетах отдела находятся копировальные устройства. Все это облегчает и ускоряет прием-передачу данных между сотрудниками предприятия и клиентами.

В связи с тем, что в помещении, где работает менеджер по продажам, не совсем благоприятные климатические условия труда, то это приводит к повышению уровня заболеваемости людей, который к 2008 году увеличился и составил 15% от численности работающих в отделе маркетинга и сбыта, что видно из таблицы 2.

Таблица 2 - Анализ уровня заболеваемости персонала отдела маркетинга и сбыта за 2006-2008 гг.

В результате описания и анализа рабочих мест должно быть по­лучено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируют в со­ответствующих документах.

Место работы - подразделение;

Название должности;

Должность руководителя;

Должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

а главная цель работы;

а перечень основных задач и обязанностей работника;

Основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персо­нала, производительность и т.п.;

Сведения об использовании специального оборудования или станков;

Информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

Особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

Требуемое образование и профессиональная квалифика­ция - минимальный и желательный уровень;

Необходимость обучения;

Требуемый опыт - минимальный и желательный;

Особые навыки или способности, например умение рабо­тать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей оцени­вают и классифицируют рабочие места (должности) по степени ценности каждого из них внутри организации.

По определению МОТ, оценка работ - это инструмент для сис­тематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляют к исполнителям работы для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работ­ников.

При проведении оценки работ сталкиваются с двумя основны­ми трудностями:

сложно выявить качественные различия между отдельными ви­дами работ при их большом разнообразии;

проведение качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.

В настоящее время выделяются две большие группы мето­дов оценки и классификации работ - суммарные (неаналитические) и аналитические (рис. 4.5). Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема рас­ходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др.

При использовании суммарных методов различные работы сравнивают в целом, без расчленения их на составные элементы. В данной системе применяется несколько методов оценок. Глав­ные из них - метод рядов и метод распределения работ или долж­ностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравнивают последовательно друг с дру­гом в целом, но в соответствии с принятыми методами для оцен­ки некоторых факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда).

Метод рядов (ранжирование) - самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. При оценивании работ по этому методу важен ограни­ченный отбор ключевых видов работ, репрезентативных и типич­ных по функциям. Считается, что их объем должен приблизитель­но составлять 10-15% общего числа всех видов работ. Их класси­фицируют, и они служат эталонами для оценки всех остальных.

После того как работы выстроены в порядке их значимости, их группируют в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов.

Опыт применения метода рядов показывает, что он эффекти­вен в тех случаях, когда сопоставляют работы, похожие или вы­полняемые в одном и том же подразделении, и наоборот, пробле­матичен, когда сравнивают непохожие и не связанные друг с другом работы.

Применение этого метола имеет ряд ограничений. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними.

Недостатком метода рядов является и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или ино­го метода оценки работ на практике предпочитают не точность, а быстроту и экономичность получения информации.

Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них - метод попарного сравнения работ, при котором составляют ряд оценочных работ, где на первом месте сто­ит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем - работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.

Классификационный метод (метод распределения работ по разря­дам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ (должностей) и общую ха­рактеристику этих разрядов с учетом принятых критериев каче­ственной оценки труда. Затем все работы (должности), подлежа­щие оценке, на основе заключений экспертов распределяют по установленным разрядам (табл. 4.5).

Классификационный метод исторически был широко распро­странен для работников умственного труда (в том числе высоко­квалифицированных специалистов).

Самое сложное в классификационном методе - определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уров­нем требуемых квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких - это чис­ло минимально, на крупных - весьма значительно.

Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятель­ности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляют определители, с которы­ми сравнивают описания работ.

Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных фак­торов. Кроме того, его расценивают как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяют по разря­дам в соответствии с определителями.

Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется большим количеством работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод во многих случаях создает осно­ву для субъективной оценки при распределении работ по разря­дам.

При использовании аналитических методов оценки и класси­фикации работы сравнивают не в целом, а по составным частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивают либо в денежном выражении, либо в баллах. Степень сложности работы определяют на основе анализа и коли­чественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ прежде всего устанавливают определенное число факторов и их степеней, оценивают эти факторы. Общая оценка по всем факто­рам указывает на значимость данной работы в структуре всех ви­дов работ.

Основа аналитической оценки труда - женевская схема (Меж­дународная конференция оценки труда в Женеве, 1950), которая содержит следующие виды требований:

Профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);

Нагрузка (внимательность, выносливость, старание);

Ответственность (за материал, продукты, здоровье, резуль­таты труда других);

Условия труда (влияние окружающей среды, например тем­пература, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.).

Факторы качества работ оценивают с помощью двух основных методов: метода прямой денежной оценки и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки за­ключается в количественном измерении качества работ путем рас­членения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оценивают «ключевые», типичные виды работ, имеющиеся на предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. «Ключевые» работы сравнивают между собой по каждому фактору, затем составляют ряд этих работ, определяют удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в данной работе и выявляют ее место по шкале оценок всех «ключевых» работ при их сравнении по факторам. На основе обсле­дования уровней заработной платы на рынке труда по каждой «клю­чевой» позиции определяют тарифную ставку (оклад) работника, которую распределяют в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной «ключевой» позиции. По­сле этого классифицируют «неключевые» работы методом их срав­нения по факторам с теми работами, которые уже были ранее ото­браны. В заключение выявляют общую денежную оценку каждой «неключевой» работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляют ряд классификации работ в зависимости от их важности для предприятия.

В большинстве стран самый распространенный метод - балль­ная оценка, иначе - балльно-факторный метод. Суть данного ме­тода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, расчленении каждого из них на степени, выделении количества баллов для каждого факто­ра и его степеней. Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти («квалификация», «ответ­
ственность», «умственное напряжение», «физическая нагрузка»), для специалистов и руководящего состава - до 9-12 факторов.

Так как основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах их могут трактовать дифференци­рованно. В таком случае каждый фактор делят на подфакторы (от 6 до 16).

Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каж­дого фактора, и в свою очередь, его делят на ряд степеней (от 3 до 6-10 и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от предъявляемых к этим работам квалификационных требова­ний. Каждую степень оценивают определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяют его важностью для дан­ного вида работ. После этого проводят количественную оценку факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы.

Балльная оценка, или балльно-факторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты - более точные и объективные, так как она выполняется на основе определенных факторов с количе­ственной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает на­пряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом.

Другое преимущество заключается в приспосабливаемости ме­тода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений но­вых видов работ.

Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени.

Балльный метод оценок подразделяют на две основные разно­видности - прямую и взвешенную оценку. Различают их по количе­ству балльных оценок. При прямой балльной системе основные и вспомогательные факторы рассматривают как имеющие одинако­вое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степе­ней (и равное число баллов по степеням).

При взвешенной балльной системе один основной фактор от­личается от другого основного фактора по своему значению. По­этому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано (табл. 4.6).

Ключевые термины:

· рабочее место;

· формирование рабочего места;

· количественная оценка;

· качественная оценка;

· оплата труда…

Цель лекции: дать анализ основ формирования рабочего места; обосновать значимость рабочего места на процесс труда; рассмотреть рабочее место как основной элемент производственной системы; определить роль, которую играет рабочее место.

План лекции

1 Анализ и формирование рабочего места;

Понятие рабочего места;

3.Рабочее место в системе управления персоналом;

4. Выбор системы и способа обслуживания

1. Анализ и формирование рабочего места

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).

Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места

(в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

Для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.

Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;

Для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей.