Теория Х Y Д. МакГрегора. Теории X, Y, Z в управлении

Теории Х и У (англ. Theory X and Theory Y) - это теории мотивации людей и поведения в управлении.

Данные теории были предложены американским социальным психологом Дугласом Мак-Грегором (англ. Douglas McGregor) в 1960 году в труде «Человеческая сторона предприятия» (англ. «The Human Side of Enterprise»). Мак-Грегор считал, что существует два вида менеджмента персонала, один из них основывается на «Теории Х», другой - на «Теории Y».

По мотивам прочтения книги The Human Side of Enterprise :

Дуглас Макгрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.

Макгрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу! Если вы руководите людьми, но до сих пор не читали книгу Макгрегора - вам стоит поторопиться.

“Теория X”

Как вы думаете, какой из методов управления людьми является самым эффективным? Согласно “теории X”, люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. В свое время “теория X” была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей - по трем причинам:

1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно.

По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

“Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы - это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе - наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни - это спокойная работа с регулярной зарплатой.

В чем ошибочность “теории Х”

В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск - из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым.

Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

“Теория Y”

Если “теория X” ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория Y” исходит из следующих постулатов:

Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.

Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.

Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. Рассмотрим пример с контролем качества работы. Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю.

Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков.

В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

“Теория Y” и власть

“Теорию Y” можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать “теория Х”. Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.

Тем не менее отдавать приказы и управлять - разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.

В рамках “теории Y” руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис “теория Y” становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников - особенно тех, менталитет которых соответствует “теории Х”.

Видимость и реальность

У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства. Тем не менее подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.

Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.

Что такое мораль? Мораль - это правила нравственности, а также сама нравственность. Это особая форма общественного сознания и вид общественных (моральных) отношений, в том числе и в сфере государственно-служебных отношений. В принципе мораль, нравственность, этика - понятия однопорядковые, тождественные.

Повсюду и каждодневно человек вступает в сложную систему связей-отношений с другими людьми. При этом он руководствуется теми или иными принципами, нормами поведения. Это моральная практика, которая возникла из объективной необходимости регулирования взаимоотношений в человеческом обществе.

Требования морали выполняются людьми добровольно в силу личной убежденности и понимания их общественной полезности. Внутренний гарант морали - совесть человека, внешний - общественное мнение. Закон в качестве гаранта исполнения имеет силу государства, меру государственного принуждения;

Особенностями и характерными чертами морали являются:

Всеобщность ее функционирования;

Опора на традиции, привычки;

Опора на общественное мнение;

Субъективно-личностный характер;

Повелительная роль, определяющая ее особую значимость в общественных отношениях.

Моральные правила и нормы, связанные с государственной службой, находятся в тесном единстве с моралью всего общества. Попытки пренебречь этой связью завершаются либо подменой профессиональных моральных требований внеморальными установками, либо абстрактными декларациями.

Практика государственной службы свидетельствует, что служебное поведение государственных служащих должно основываться на прочных нравственных принципах.

Под нравственными принципами государственной службы понимается совокупность норм, выражающих требования государства и общества к нравственной сущности служащего, к характеру его взаимоотношений с государством, на службе у которого он находится, с гражданским обществом, которому он служит, обеспечивая взаимодействие государства и его граждан в защите их прав, свобод и законных интересов.

Это система общих ценностей и правил, регулирующих взаимоотношения государственных служащих между собой в процессе их совместной профессиональной деятельности с целью создания надлежащего морально-психологического климата в коллективе и повышения эффективности государственной службы.

Наука и практика показывают, что общими нравственными принципами служебной деятельности государственных служащих являются следующие принципы.

Принцип служения государству и обществу, требующий бескорыстной и безупречной службы на благо государства и гражданского общества.

Принцип законности. Это важнейший этический принцип, обязывающий должностных лиц, всех государственных служащих неукоснительно соблюдать букву и дух законов, в том числе о государственной службе и кадровой деятельности. В любой правовой системе все правовые нормы имеют свой нравственный смысл, каждый правовой акт имеет свою нравственную ценность. Важно, чтобы в законе право и мораль соответствовали друг другу.

Этот принцип требует верховенства Конституции РФ, федеральных законов над иными нормативно-правовыми актами, положениями и инструкциями. Для чиновников должно стать правилом, что неисполнение, попрание закона не только противоправно, но и глубоко аморально. К сожалению, у нас еще низок уровень правовой культуры государственных служащих, весьма распространены правовой нигилизм, скептическое отношение к праву. Отсюда проистекают правовая противоречивость и слабость государственной власти, двойные стандарты в правоприменительной практике, безответственность и безнаказанность, правовая безграмотность ряда служащих.

Принцип гуманизма , предписывающий признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина. Этот принцип требует от чиновника уважать каждого человека, признавать суверенитет личности и ее достоинство, быть вежливым, тактичным, толерантным. Причем, это должно проявляться не только внешне, но должно стать внутренним императивом чиновника. Данный принцип показывает то, что чиновник существует и действует для человека, а не человек для чиновника.

Принцип ответственности, обязывающий государственных служащих нести не только юридическую, но и нравственную ответственность за принимаемые управленческие и кадровые решения. Такой подход не в традициях российской ментальности. Но его надо использовать, брать на вооружение, чтобы чиновники чувствовали моральную ответственность за свое служебное поведение и деятельность.

Принцип справедливости, требующий разумного использования властных полномочий, защиты прав и законных интересов граждан. Удовлетворение потребности в справедливости властей - самое важное из моральных ожиданий общества. Любая несправедливость, допускаемая чиновником, наносит моральный ущерб авторитету власти. Этот принцип требует внимательного и справедливого подхода при назначении служащих на новую должность, учета всех его достоинств и заслуг.

Принцип лояльности, означающий осознанное, добровольное соблюдение служащими установленных государством, отдельными его структурами правил, норм, предписаний своего служебного поведения. Он предполагает верность государственной службе, уважение и корректность по отношению к государственным и общественным институтам. Он требует, чтобы государственный служащий не наносил вред имиджу государства, всячески способствовал укреплению его авторитета.

В соответствии с этим принципом, чиновник обязан проявлять лояльность по отношению к: государству, государственному строю; политическому большинству, находящемуся у власти (правящей группе); ко всем ветвям власти; к государственным институтам (армии, милиции, министерствам, ведомствам и т.д.); к обществу, населению; к другим государственным служащим.

Принцип политической нейтральности, который требует, чтобы государственная служба и кадровая деятельность были вне политики, вне непосредственной борьбы за власть. Проявление политико-идеологических пристрастий, ориентация на какие-либо политические группировки в системе государственной службы неуместны и вредны. Вместе с тем, государственно-служебные отношения не могут не носить политический характер, поскольку государственная служба - это институт государства.

А всё, что связано с государством и государственной властью - это явления политические. Вопрос заключается в степени политизации государственной службы. Индикатором политизации можно считать уровень вовлечения аппарата и отдельных служащих в политику. Поэтому нельзя нарушать меру допустимости политизации государственного аппарата. Но какова эта мера?

Принцип честности и неподкупности, требующий категорического неприятия таких явлений, как коррупция и бюрократизм. На коррумпированность и интенсивную бюрократизацию госаппарата обращает внимание подавляющее большинство граждан (до 78%) и ученых-экспертов (до 76%).

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и пенсионные отчисления практически никак не подчиненных. Рассмотрим мнение по этой теме Дугласа МакГрегора и его Теорию Х и Теорию Y.

Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, 1906-1964), американский ученый и социальный психолог. Степень доктора философии в Гарвардском университете. Ректор Антиохского колледжа. Первый профессора-стипендиата Слоуна.

Дуглас МакГрегор в 1960 году опубликовал книгу "Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), которая навсегда изменила теорию менеджмента. В те годы менеджмент основывался на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.

Дуглас МакГрегор утверждает, что любому управленческому решению или действию, должны предшествовать предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевыми моментами, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Дуглас МакГрегор подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» Дугласа МакГрегора.

Согласно «Теории X» - люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. Когда-то «Теория X» была, традиционным, самым распространенным подходом к менеджменту. Сегодня, в высокоразвитом капиталистическом мире, «Теория X» кажется устаревшей – по трем причинам:

1. «Теория X» опирается на устаревшие парадигмы.

Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены единственному руководителю, а решают проблемы через несколько подразделений одновременно.

2. «Теория X» чересчур абстрактная.

«Теория X» не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. «Теория X» исходит из неверных предпосылок о природе человека.

«Теория X» предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

«Теория X» придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно «Теории X», отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности.

Менеджеры типа «Теория X», считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие менеджеры ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, считая, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

Менеджеры типа «Теория X» предполагают, что сотрудники не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата.

Менеджеры типа «Теория X» уверены, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом.

«Теория X» Дугласа МакГрегора основана на трех утверждениях:

1. Люди не хотят работать.

Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него отлынивать. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция менеджмента на природную склонность сотрудников уклоняться от дела.

2. Принуждение неизбежно.

Предприятие не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Единственный стимул к работе для сотрудников – наказание, а не поощрение. Карьера, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не побуждают желание упорно работать.

3. Сотрудники стараются уклониться от ответственности.

Все, что люди хотят от жизни – спокойная работа с регулярной зарплатой.

«Теория Y» Дугласа МакГрегора.

«Теория Y» - начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно «Теории Y», если сотрудник не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство.

«Теория Y» Дугласа МакГрегора основана на следующих утверждениях:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.

При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в страхе.

Должным образом сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед предприятием.

Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

3. Люди хотят заниматься ответственной работой.

Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

4. Люди умны и сообразительны.

Часто менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

В рамках «Теории Y», менеджеры не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис «Теория Y», становится неактуальной. Даже в критической ситуации менеджер должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их . Тем не менее, он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников – особенно тех, менталитет которых соответствует «Теории X».

«Теории X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же «Теории Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Дуглас МакГрегор рассматривает «Теорию Y», как предпочтительную модель и метод управления, хотя он считал, что «Теорию Y» трудно использовать в широкомасштабной операционной деятельности.

Один, уважаемый мной руководитель, очень крупного предприятия, предложил свою поправку к Теории Х и Теории Y Дугласа МакГрегора: «в зарегулированных отраслях украинской экономики, Теория Y не будет работать». И я с ним согласен. А вот если есть возможность часть работ с этого предприятия передать на аутсорсинг, то на предприятиях-партнёрах Теория Y, введенная изначально, даст неплохой результат с экономическим эффектом. Примеров этому предостаточно.

В качестве специалиста по социальной психологии доктор философии Дуглас Макгрегор долгое время занимался проблематикой менеджмента. После окончания Второй мировой войны его имя тесно было связано с гениальными идеями в этой области.

К сожалению, Дуглас Макгрегор вклад в менеджмент внес только благодаря одному законченному труду. Эта работа стала единственной, которую ученый смог представить миру до того, как смерть забрала его на 57-м году жизни. Теория Х и У Дугласа Макгрегора и несколько набросков статей, которые так и не были завершены, - единственное наследие этого американского социолога.

Основная идея Макгрегора по X

Дуглас Макгрегор выдвинул два предположения в отношении человеческой природы поведения. В ходе исследований он заметил, насколько двоякой может быть человеческая сущность.

Так, теория X Дугласа Макгрегора предполагает негативное мнение о людях.

Она характеризует человека как того, кто:

обладает честолюбием (даже в небольшой степени эта черта присуща всем);
не любит работать;
стремится избегать ответственности;
может эффективно работать только при условии строжайшего надзора.

Основная идея Макгрегора по Y

В свою очередь теория Y Дугласа Макгрегора характеризует человека с положительной точки зрения.

Она показывает человека, как личность, которая способна:

к самоорганизации;
принимать на себя ответственность;
воспринимать работу как естественную вещь, сравнимую с игрой или отдыхом.

Эти противоречащие друг другу теории были выдвинуты на основании проведенных исследований.

Определяющие параметры теории

Существует ряд основополагающих факторов, которые проанализировал Дуглас Макгрегор. Теория x и y основана на деятельности исполнителя на своем рабочем месте. В результате исследования было выявлено, что существуют определенные параметры, определяющие действия исполнителя. Взяв их под свой контроль, управляющий сможет контролировать и действия своих подчиненных.

Эти параметры основаны на:

задачах, получаемых подчиненным;
времени получения заданий;
убеждениях, которыми обладает подчиненный, в гарантии получения соответствующего вознаграждения;
качестве исполнения рабочих задач;
ожидаемом времени исполнения задач;
коллективе (близком окружении), в котором осуществляет работу подчиненный;
средствах, предоставленных для исполнения заданий;
инструкциях, выданных руководством;
убеждениях подчиненного в получении им посильного к выполнению задания;
размере вознаграждения, гарантированного за успешно выполненную работу;
уровне вовлеченности подчиненного в область проблем, связанную с заданием.

Дуглас Макгрегор высказывал мнение, что положения, относящиеся к теории Y, ближе к истине. Они точнее отражают суть работников, поэтому именно эти положения стоит брать во внимание при построении управленческой стратегии и практики.

Теория Х: ее основные положения

Положения, относящиеся к теории Х, заключаются в следующем:

Исходя из своей природы, сотрудники имеют резко негативное отношение к работе. Они пытаются любыми способами избежать ее, если к этому располагают условия.
Для достижения желаемого результата подчиненных следует принуждать к работе. Сотрудник должен находиться под строгим контролем. В качестве альтернативы этому может использоваться угроза наказания за плохое исполнение работы.
Сотрудники практикуют тактику уклонения от прикрепленных к ним обязанностей. Для дальнейшего выполнения работы требуются формальные указания практически каждый раз, как возникают к этому предпосылки.
В приоритете у большей части работников стоит в первую очередь чувство защищенности, а уж потом все остальные факторы, которые связаны с работой. Как правило, в таких условиях редко проявляется большое честолюбие.

Теория У: ее основные положения

Эта теория Дугласа Макгрегора включает следующие положения:

Восприятие работы принимается сотрудниками в такой же естественной форме, как игра или отдых.
При условии преданности персонала своей компании и нацеленности его на получение хорошего результата в ходе работы не потребуется дополнительных указаний и осуществления контроля со стороны.
Средний по статистике человек может обучиться принимать на себя ответственность за свою деятельность и даже научиться вырабатывать к ней стремление.
Среди населения способность принимать верные решения имеет достаточно широкое распространение. Эта способность не обязательно присуща персоналу управленческого звена.

Теория Х: разъяснение первого положения

Дуглас Макгрегор отмечает, что положения, которые присущи теории Х, имеют довольно широкое распространение в литературе, посвященной организациям. В действительности же управленческая практика и политика используют эти положения крайне редко.

С учетом того, что среднестатистический человек рождается с чувством неприязни к работе, Макгрегор смог проследить даже историю развития данного положения и выявить тот акцент, которым руководствуются управленцы. Они высказывают тревогу относительно вероятного ограничения производственных объемов. Это приводит к формированию особой системы индивидуальной оплаты труда. Ее роль полностью показывает, что в основании этой системы находится уверенность в том, что со стороны руководства необходимы усилия, направленные на борьбу со склонностью человека уклоняться от выполнения работы.

Теория Х: разъяснение второго положения

Из вышесказанного выходит второе положение. Если учитывать врожденное нежелание человека работать, появляется необходимость в определенных действиях со стороны руководства.

Эти действия заключаются в том, чтобы:

принуждать индивида к выполнению работы;
проявлять контроль;
направлять его действию;
практиковать в отношении большей части индивидов политику запугивания.

Все эти действия направлены на понуждение индивидов к внесению своего посильного вклада в достижение общих целей организации.

В этом случае напрашивается вывод, что система поощрений не является гарантом успешного выполнения работником поставленных задач. Понуждающим фактором может стать только угроза получения наказания. И все это вытекает из убеждений в том, что люди могут осуществлять работу только под действием внешнего принуждения и контроля.

Теория Х: разъяснение третьего положения

Третье положение утверждает, что среднестатистический индивид предпочтет, чтобы им управляли со стороны. Он боится ответственности, не характеризуется наличием особых амбиций и в своей деятельности стремится в первую очередь к защищенности.

Несмотря на то что социальные и политические ценности Америки говорят о наличии идеальных достоинств у среднего человека, большая часть менеджеров в реальной жизни живут убеждением, что «массы бездарны».

На основе выделенных положений Макгрегор делает попытки доказать, что данная интеллектуальная схема не является абстрактной. Она имеет широкое распространение в управленческой практике современного мира.

Разъяснение теории У

Положения, находящиеся в рамках теории Х, были подвергнуты критике со стороны Макгрегора. Согласно теории У, человек расходует свои психические и физические силы не только на отдых или игру, но и на работу, что говорит о естественной природе этого расхода. Поэтому среднестатистический индивид не обязательно будет проявлять неприязнь к выполнению поставленных задач.

Необходимость во внешнем контроле в таких условиях отпадает. Человек будет подвергаться самоуправлению и самоконтролю, за что ответственны функции вознаграждения, которые ассоциируются у личности с ее собственными достижениями. Причем со стороны индивида наиболее ценным вознаграждением за труды становится чувство удовлетворения своих потребностей в самореализации и самоутверждении.

Именно эти стремления ложатся в основу достижения целей организации в рамках теории У.

Несмотря на то что Дуглас Макгрегор скончался более 40 лет назад (1906-1964), он остается одним из наиболее уважаемых и часто цитируемых авторов в области человеческих отношений (того, что в 1940-1950-е гг. назвали бихевиоризмом).

Его работы вдохновили столь несхожих между собой мыслителей, как Розабет Мосс Кантер, Уоррен Беннис и Роберт Уотерман. Особо стоит отметить, что Макгрегор прославился своими мотивацион-ными моделями - теориями X и Y.

Макгрегор родился в Детройте, в семье священника. В 1932 г. он закончил Городской колледж в Детройте (City College of Detroit), ныне это Государственный университет Уэйна (Wayne University). Получил докторскую степень в Гарварде, затем преподавал там социальную психологию. Позже перешел в Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT) ассистентом профессора на кафедре психологии. В 1948 г. стал президентом Антиохийского колледжа (Antioch College) в Йеллоу-Спрингс, штат Огайо. Колледж пользовался известностью как прогрессивное и либеральное учебное заведение. В 1954 г. Макгрегор вернулся в MIT читать лекции о менеджменте. В 1962 г. он стал профессором-стипендиатом фонда Слоана (Sloan Fellows Professor). Работая в MIT, Макгрегор вдохновил своими идеями некоторых ученых из нового поколения мыслителей, в том числе Уоррена Бенниса и Эдгара Шейна.

Теории X и Y- основная тема классической книги Макгрегора «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»), вышедшей в 1960 г. Теория X представляет собой традиционную идею «кнута» и «пряника», основывающуюся на предпосылке о «посредственности масс». Она предполагает, что рабочие изначально ленивы, нуждаются в надзоре и мотивации извне и относятся к труду как к неизбежному злу на пути к получению денег. Теорию X, по мнению Макгрегора, можно свести к следующему: «1) среднему человеку присуще отвращение к работе и стремление по возможности отлынивать от нее; 2) поэтому, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в интересах организации, их необходимо принуждать, контролировать, направлять и угрожать им наказаниями; 3) как правило, люди предпочитают получать приказы, избегать ответственности, они нечестолюбивы и прежде всего хотят безопасности».

Макгрегор сетует на то, что теория X «оказывает существенное влияние на стратегию менеджмента в широком спектре американской индустрии», и замечает: «Единственная общепринятая основа теории организации - власть и отношение к ней как к главному и незаменимому средству управления и контроля».

«Сегодняшние взгляды на человеческий аспект предприятия продиктованы убеждениями наподобие вышеизложенных», - писал Макгрегор и делал вывод, что такое поведение «определяется не человеческой природой, а природой промышленной организации, философией ее менеджмента, политикой и практикой». Не люди калечат организации, а организации искажают перспективы, стремления и поведение людей.

Другую крайность Макгрегор назвал теорией Y, исходящей из предпосылки, согласно которой люди хотят трудиться и работа им нужна. В этом случае организация должна взращивать в сотрудниках преданность ее целям, высвобождать их энергию и направлять ее на решение организационных задач. Макгрегор описывает основы теории Y следующим образом:

затраты физических и интеллектуальных усилий в работе не менее естественны, чем отдых и развлечения; среднему человеку работать нравится;
контроль извне и угроза наказания не являются единственным средством поощрения усилий в интересах компании;
преданность общим целям непосредственно связана с наградой за усилия, потраченные на их достижение, причем особенно ценно моральное удовлетворение - оно может стать прямым результатом усилий, направленных на решение организационных задач;
в соответствующих условиях средний человек не только принимает возлагаемую на него ответственность, но и стремится к этому; 5) людям свойственна высокая степень воображения, смекалки и творческой активности при решении организационных проблем.

Теории X и Y-это не упрощенные схемы. Макгрегор был реалистом. Он писал: «Сегодня невозможно создать организацию, которая в полном объеме станет воплощением данной теории, это так же невероятно, как постройка АЭС в 1945 г. Слишком много препятствий пришлось бы преодолеть».

Самое распространенное возражение против теорий X и Y состоит в том, что они взаимоисключающи и представляют собой противоположные концы шкалы. В ответ на это незадолго до своей смерти в 1964 г. Макгрегор разработал теорию Z, в которой синтезировались организационные и личностные императивы. Концепция Z была впоследствии развита Уильямом Оучи. В книге «Theory Z» («Теория Z») он проанализировал рабочие методы японцев, найдя таким образом плодородную почву для многих идей, включенных Макгрегором в теорию Z.

Это касалось пожизненного найма, заботы о сотрудниках, в том числе и об их общественной жизни, неформального контроля, принятия решений на основе консенсуса, неторопливого продвижения, эффективной системы передачи информации сверху вниз и наоборот при помощи менеджеров среднего звена, преданности фирме и значения качества.

Как работают идеи

Теории X и Y часто объявляют не более чем манифестом, провозглашающим ориентацию на человеческий аспект: Макгрегор утверждал, что эффективные менеджеры склонны ценить людей и доверять им, в то время как неэффективный руководитель циничен и недоверчив. Но Макгрегор не смотрел на мир так упрощенно. Он признавал, что менеджеры X могут быть корпоративными диктаторами и при этом доверять своим людям. Он также не считал руководителей X идеалом - они могли доверять людям и хорошо относиться к ним, но при этом все равно загонять бизнес в тупик. Макгрегор не спешил давать рецепты, а просто наблюдал за тем, как создается мотивация в жизни организаций. «Мотивация, потенциал развития, способность брать на себя ответственность... все это есть в людях. Это не заслуга менеджеров», - писал он.

Даже если это и так, стоит отметить, что теория Y не осталась всего лишь теоретизированием. В начале 1950-х гг. Макгрегор помог компании Procter & Gamble спроектировать завод в штате Джорджия на основе модели Y с самоуправляющимися командами. По уровню производительности этот завод быстро обогнал остальные предприятия P&G.

Продукция

Фото из открытых источников

Основная проблема многих организаций – нежелание работников трудиться, их лень. Руководству постоянно приходится принуждать, контролировать и устанавливать штрафы за невыполнение плана. Можно ли этого избежать?

Посмотрим, что по этому поводу думал известнейший социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960-х годах была опубликована его книга о взаимосвязанных теориях X и Y, в которой раскрывается тема отношения рабочих к труду и менеджеров к управлению. Эти концепции Дуглас описал так просто и лаконично, что они молниеносно распространились по всему миру. Рассмотрим, на каких предпосылках базируются теории.

Немного о теории X

Начнем с теории X. Рассмотрим, что Макгрегор закладывал в ее основу.

Работники – лентяи

Согласно концепции X все люди изначально ленивы и не отличаются желанием работать. Они постоянно жалуются на низкую зарплату, неуважительно относятся к начальству и в любой момент готовы переложить свои обязанности на других. Эти люди не готовы принимать решения и брать на себя ответственность за них. Если таких работников не контролировать, работа попросту не будет выполняться.

Для примера возьмем работника мебельной фабрики Геннадия. Его зарплата зависит от количества стульев, которые он изготовил. Несмотря на это Геннадий работает только тогда, когда начальство рядом, только руководитель ушел – наступает отдых. Нет четкой цели – нет выработки. Так можно вкратце охарактеризовать «человека Х».

Автократичное руководство

В теории Х всегда автократичное руководство. Другими словами, людей нужно постоянно заставлять работать через принуждения, запугивания, приказы. Практически ничего, кроме боязни штрафа или увольнения не принудит их выполнять обязанности. В итоге у начальника и подчиненных складываются неблагоприятные отношения, руководитель теряет авторитет и становится объектом неприязни.

Смотрите: вот журналист Владимир и его начальник отдела. Руководитель просит подготовить материал до пятницы, а в ответ получает жалобы о том, что срок слишком короткий. Начальник говорит: «Не сделаешь – уволю», в итоге материал к пятнице готов. Только вот Владимир устал, злится на руководителя. А тот в свою очередь презирает ленивого сотрудника, которого ничего не заставит работать, кроме страха остаться безработным.

Тотальный контроль

Думаете, что контролировать рабочих – желание исключительно руководителей? Нет. Макгрегор пишет, что в теории X рабочий сам хочет, чтобы его контролировали, и подсознательно ищет защиты. Ему проще положиться на других (пусть и подчиняясь), чем что-то решать. Выполнение нестандартных задач – не его прерогатива. Иначе говоря, «человеку X» проще отправить 100 писем партнерам по шаблону, чем написать 10 от себя.

А как насчет руководителей?

Руководители, в свою очередь, вынуждены применять жесткие методы. Они распределяют задания между рабочими, контролируют их выполнение. Если же работник не выполнил задачу, его наказывают. Отношение руководства к работникам негативное. Начальство понимает, что на подчиненных нельзя положиться или что-то им доверить. Только на 5 минут отошел – уже все в смартфонах. Как с этим бороться? Только вводить штрафы за пользование телефоном на рабочем месте.

Немного о теории Y

Теория Y является полной противоположностью концепции X. Выясним, какие отличительные черты у нее.

Нагрузки на работе = норма

В концепции Y люди тратят силы на труд и считают это нормальным. Работать для них так же важно, как кушать, отдыхать или играть. Если руководство создает для таких рабочих комфортные условия, то они отдают себя профессии, достигают результатов и приносят компании прибыль.

Например, установлен в компании перерыв 1 час. Работник ровно через час возвращается, и даже если руководства нет на месте, приступает к обязанностям.

Работники ответственны

Работники хотят и могут самостоятельно принимать решения и быть ответственным за них. Причем их для этого не нужно наказывать или заставлять. Они добровольно хотят расти и развиваться, однако требуют от руководства системы мотивации.

Эти рабочие не трудятся, как машина. Они постоянно выдумывают новые способы ускорить рабочий процесс. Креативны, исполнительны, ответственны. На них можно спокойно положиться.

Это «люди Y» придумали на рабочем месте клеить стики с задачами. Это ведь экономит время, которое нужно потратить на то, чтобы вспомнить, какой еще звонок надо сегодня сделать. А так – все перед глазами!

Как мотивировать работника концепции Y?

Для людей, относящихся к концепции Y, идеальная мотивация – вознаграждение за выполненную работу. Больше сделал – больше получил. Причем вознаграждение не обязательно должно быть денежным. Для таких работников главное – развиваться в своей сфере, поэтому лучшим поощрением будет обучение, курсы, тренинги, карьерный рост или что-либо подобное. Сдал квартальный отчет – получил приглашение на тренинг.

Что по поводу менеджеров?

Менеджеры устанавливают доверительные отношения с коллективом. Создаются условия, когда личные цели сотрудника совпадают с потребностями организации. В этом случае работник развивается, а компания получает большую прибыль.

Выходит, концепция X плохая, а Y – хорошая?

Обычно люди, почитав смысл обеих концепций, приходят к выводу: теория X плохая, а Y – хорошая. На практике это не совсем так. Макгрегор считал, что обе теории имеют место быть. Они применяются на практике, просто для разных структур.

Так, например, на предприятиях с массовым производством уместнее использовать X-концепцию. В бизнесе – наоборот, Y-теория окажется эффективнее.

Идеальный вариант – комбинация этих стилей управления. Если руководитель чувствует, когда работника нужно поощрить, а когда – наказать, организация точно в правильных руках.

Применение теорий X и Y на практике: любопытные эксперименты

Ученый А. Маслоу, сторонник Макгрегора, считавший себя его учеником, решил провести эксперимент. Он реализовал принципы концепции Y на одном из калифорнийских заводов, специализирующемся на выпуске деталей электроники. Что получилось в итоге? Маслоу пришел к выводу, что организация таким образом успехов не добьется. Некоторые работники категории Y «понизились» до уровня Х и стали выполнять работу спустя рукава. Ученый не стал отчаиваться. Он попробовал усовершенствовать концепцию Y, добавив к ней некоторые аспекты, присущие X. После этого продуктивность рабочих повысилась, они стали стремиться создавать больше качественных деталей. Маслоу стал пропагандировать эту новую теорию.

При этом всем эксперимент Маслоу с внедрением Y-системы на производстве нельзя считать неудачным. И вот почему. Дуглас Макгрегор при жизни тоже внедрял правила своих систем на практике, получал положительный результат, поэтому и стал популярным. Вот как ему удалось добиться увеличения прибыли путем введения Y-концепции. В Джорджии, на фабрике Procter & Gamble, Дуглас создал некие самоуправляемые компании, на которые не воздействовало руководство. Результат оказался более чем неожиданным. Компания стала работать в 3 раза продуктивнее, укрепила свои позиции на рынке и увеличила размер ежегодного дохода. Вплоть до 1990-х годов это тщательно скрывали, но позднее информация все-таки просочилась. Именно поэтому социального психолога признали гением своего времени.

Концепция Z

Стоит оговориться, что на момент публикации книги о теориях X и Y автор придерживался мнения, что эти концепции взаимоисключаемы. Он был уверен, что совместить их никак нельзя. Лишь под конец жизни Макгрегор занялся разработкой третьей, идеальной теории, которая бы была максимально эффективной для всех типов организаций. Увы, работа над концепцией не была завершена. Однако весь мир узнал позицию психолога. Стили управления можно и нужно совмещать.

Работу над третьей концепцией продолжил Уильям Оучи – американский профессор. Он дополнил систему Y новыми положениями. Согласно теории Z предприятие должно функционировать как единый организм, а цели сотрудника не должны перечить целям компании. У этой концепции следующие положения.

1. Люди работают в группах и принимают решение вместе.

2. Каждый сам отвечает за свои решения.

3. Мотивы работников – социологические и биологические. Люди нацелены и зарабатывать деньги, чтобы удовлетворить нужды, и взаимодействовать с коллегами, получая их признание.

4. Контроль выполнения работы есть, но он носит неформальный характер.

5. Компания делает все, чтобы сотрудник рос и развивался на благо себе и организации: оплачивает тренинги, семинары, абонемент в спортзал.

6. Люди работают на одном месте, продвигаются по карьерной лестнице медленно.

7. Руководство гарантирует работнику пожизненное трудоустройство (или трудоустройство на длительный срок).

8. Человек воспринимается как основа механизма труда.

Эта модель считается идеальной, если работники стремятся к стабильности. Но без Макгрегора ничего бы не вышло. Психолог действительно проделал большую работу, поэтому его теории применяются и в современности.

Владимир Якуба специально для Planet Today